martes, 12 de mayo de 2009

Entrevista con Dave Ulrich: Gurú de los Recursos Humanos.


Dave Ulrich es considerado como uno de los principales “gurús” de los Recursos Humanos. Por primera vez viene al país a dar una conferencia magistral sobre el Futuro de RR.HH., el día 05 de junio, justamente después de mis cumpleaños y que trataré por regalarmelo.

Dicho por el Educador nº1 en Management, no lo estoy diciendo yo, aunque siempre he estado de acuerdo y ahora más que nunca después de que Dave Ulrich viene a ponernos en la cosa, he dicho que el área de RR.HH. debería ser más que un departamento de Staff, un protagonista de la Alta Dirección.

Como dice Dave, nosotros los profesionales de Recursos Humanos, necesitamos aprender cómo contribuir estratégicamente al negocio, estudiando, leyendo y yendo a cursos de finanzas y negocios y formando parte de equipos de negocios, pero por Dios! Llevándolo a práctica y dejar de ser un mediocre de la carrera, concentrándose de que fulano no vino hoy, que sutanejo llegó tarde y que perencejo es un vago, ósea, cómo se lo explico……

P.– ¿CÓMO PUEDE RR.HH. VERSE ASÍ MISMO COMO UN AGENTE QUE CONTRIBUYE REALMENTE A LA ESTRATEGIA? ¿CÓMO HACER PARA QUE LA DIRECCIÓN PERCIBA SUS POSIBILIDADES ESTRATÉGICAS Y DÉ SOPORTE A RR.HH.?

R.– Comience con el negocio. Pregunte a la Dirección si desearía que se incrementase el valor de mercado, si querría que los clientes comprasen más y que la organización ofreciese el rendimiento que ha prometido en sus lineamientos estratégicos. Obviamente, la respuesta es sí. A menudo el reto no consiste en decir o incluso saber lo que necesitamos hacer, sino en tener la disciplina para hacerlo. Los RR.HH. deben proporcionar esa disciplina.

P.– ¿EN QUÉ MEDIDA LOS DEPARTAMENTOS DE RR.HH. POSEEN SUFICIENTE CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO COMO PARA DAR SOPORTE A LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS? ¿PODRÍA OFRECER ALGUNOS “TRUCOS” PARA CERRAR LAS BRECHAS ACTUALES ?

R.– Nos gusta pensar sobre el mundo como un “20-20-60”. Un 20 por ciento de los Departamentos y profesionales de RR.HH. posee el conocimiento del negocio, otro 20 por ciento no lo tiene y probablemente no lo poseerán, y un 60 por ciento lo puede obtener con formación y desarrollo. Los profesionales de RR.HH. pueden obtener conocimiento del negocio estudiando (leyendo y yendo a cursos de finanzas y negocios), observando (compartiendo tiempo con los directivos de línea y los expertos financieros) y mediante la práctica (formando parte de equipos de negocio).

P.– ¿CUÁL PODRÍA SER UNA APROXIMACIÓN DESDE ‘PEQUEÑAS VICTORIAS’ PARA QUE RR.HH. EMPIECE A CREAR VALOR PARA LOS INVERSORES?

R.– Averigüe quien es el dueño de las acciones de su compañía (si es privada, si cotiza en Bolsa) o quien financia su organización (si se trata de una agencia gubernamental). Averigüe quién de su compañía se comunica con ellos. Hable con esas personas y entienda sus expectativas, identifique si puede comunicarse mejor con ellos, comparta con los inversores su percepción de la organización, fortalezas y debilidades, talento de sus empleados y de sus líderes. Esta comunicación ayudará a que los inversores generen mayor confianza en el futuro éxito de la organización. O también, una vez identifique a los inversores clave, invítelos y comparta su trabajo de RR.HH., por ejemplo, revisando la política de compensación, participando en formación, escribiendo una columna en la newsletter corporativa, etc.

P.– ¿Y CON LOS CLIENTES?

R.– Algo similar a lo antes dicho: 1. Identifique a sus clientes clave. Averigüe cuáles son el 20 por ciento que representan un 80 por ciento del valor. 2. Invítelos a participar en su trabajo de RR.HH. a. Invítelos a los comités (casi cualquier área podría invitar a unirse a un cliente). b. Invítelos a participar en evaluaciones de 360º (en Results-Based Leadership Group –RBL Group– las llamamos 720º pues van más allá de la compañía). c. Hágalos participes de procesos de formación o educación, como asistentes, presentadores o diseñadores de la misma. d. Invítelos a revisar los procesos de ‘staffing’ (definición de criterios para la selección de candidatos o incluso la participación en entrevistas a candidatos con potencial).

P.– ¿EN QUÉ MEDIDA ESTAMOS AÚN DEMASIADO CENTRADOS EN LAS ACTIVIDADES, EN LUGAR DE LOS RESULTADOS? ¿Y CÓMO PODRÍAMOS EMPEZAR A INVERTIR ESTA TENDENCIA?

R.– A menudo es fácil medir y realizar el seguimiento de lo que hacemos (por ejemplo, “hoy he trabado 8 horas”) en lugar de lo que conseguimos (“he vendido 3 unidades”). Y, dado que en RR.HH. es más complejo cuantificar los resultados, resulta más fácil focalizarse en las actividades. Necesitamos pararnos y preguntar: “¿Porqué estoy haciendo esto (formación, comunicación, determinadas políticas, etc.)?” Y ver cuál puede o debe ser el resultado de nuestro trabajo. Empezamos a cambiar e ir hacia los resultados, mentalmente, cuando pensamos en ellos; y en la práctica, cuando los medimos y realizamos su seguimiento.

P.– ¿CUAL DEBIERA SER LA RELACIÓN ENTRE LA CREACIÓN DE UNA CULTURA CORPORATIVA CLARA, LA IMAGEN DE MARCA O LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.?

R.– Nos gusta pensar en la cultura de una compañía como la identidad que perciben o existe en la mente de los clientes clave. Esto cambia el foco un poco: pasamos de “lo que nosotros valoramos” a “lo que valora el cliente”, y ayuda a mostrar lo que aporta la cultura en términos económicos. Las prácticas de RR.HH. son las actividades que dan forma y crean esta cultura o pensamiento compartido. Deseamos que los empleados piensen y actúen como si fuesen clientes, lo que forja un pensamiento compartido interno consistente con las expectativas de los clientes.

P.– ¿HASTA QUÉ PUNTO PUEDE UN DEPARTAMENTO DE RR.HH. TRABAJAR REALMENTE COMO UNA UNIDAD DE NEGOCIO? ¿POR DÓNDE LES DIRÍA QUE EMPIECEN?

R.– Empiece con una estrategia. Cuáles son los ‘entregables’, los resultados que ofreceremos en RR.HH. Sea claro sobre los resultados de un buen trabajo de RR.HH. y asegúrese de que estos resultados sean consistentes con los objetivos del negocio. Entonces, alinee el trabajo de RR.HH. internamente con la estrategia de RR.HH. que ayude a materializar la estrategia del negocio.

P.– ¿CÓMO DEBIERA ACTUAR UN DEPARTAMENTO DE RR.HH. EN UNA SITUACIÓN DE CRISIS EN LA QUE LA PRINCIPAL PRIORIDAD SEA LA REDUCCIÓN DE COSTES?

R.– Trabaje para reducir los costes. Si la presión de los costes es crítica, no escape a la mis misma, encuentre formas de reducirlos. Esto podría incluir la reducción de plantilla, pero sea más creativo a la hora de buscar formas diferentes de organizar y hacer el trabajo en los sistemas de compensación, en las finalizaciones y en las formas de incrementar los beneficios para cubrir los costes existentes.

P.– ¿EN QUÉ MEDIDA LOS EMPLEADOS VEN AL DEPARTAMENTO DE RR.HH. COMO UN AUTÉNTICO INTERLOCUTOR ANTE LA DIRECCIÓN, COMO QUIZÁS PODRÍAN VER A LOS SINDICATOS?

R.– Los sindicatos se organizaron para tratar sobre los términos y condiciones del trabajo. Hoy el contrato del empleado con la organización es mucho más complejo y no sólo tiene que ver con las condiciones de trabajo sino con la cultura, las competencias y el compromiso. Los sindicatos de mentalidad avanzada trabajan con las Compañías como aliados –no como enemigos– para proporcionar una plantilla competente y com prometida. Trabajando juntos, los sindicatos y el cuadro directivo pueden asegurar el éxito tanto de los empleados como de la compañía.

P.– EN RELACIÓN A LAS COMPETENCIAS DE RR.HH. MÁS CRÍTICAS, ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES CARENCIAS QUE ENCUENTRAN EN LOS PROFESIONALES DE ESTE ÁREA FUNCIONAL?

R.– Muchos profesionales de Recursos Humanos necesitan aprender cómo contribuir estratégicamente al negocio, saber leer un ‘business plan’ y traducirlo en acciones de RR.HH. Algunos otros profesionales carecen del conocimiento financiero y de negocios, otros carecen de la confianza personal y a otros les falta un conocimiento profundo de RR.HH.

P.– ¿CÓMO PUEDE RR.HH. VERSE ASÍ MISMO COMO UN AGENTE QUE CONTRIBUYE REALMENTE A LA ESTRATEGIA? ¿CÓMO HACER PARA QUE LA DIRECCIÓN PERCIBA SUS POSIBILIDADES ESTRATÉGICAS
Y DÉ SOPORTE A RR.HH.?


R.– Comience con el negocio. Pregunte a la Dirección si desearía que se incrementase el valor de mercado, si querría que los clientes comprasen más y que la organización ofreciese el rendimiento que ha prometido en sus lineamientos estratégicos. Obviamente, la respuesta es sí. A menudo el reto no consiste en decir o incluso saber lo que necesitamos hacer, sino en tener la disciplina para
hacerlo. Los RR.HH. deben proporcionar esa disciplina.

P.– ¿HASTA QUÉ PUNTO LOS DEPARTAMENTOS DE RR.HH. DEBIERAN TRABAJAR MÁS PRÓXIMOS AL RESTO DE DEPARTAMENTOS?

R.– Los clientes que miran dentro de una compañía muchas veces no dicen: “Eso fue hecho por Producción, eso otro por Ventas, aquéllo por I+D, esto otro por Marketing”. Ellos miran y únicamente ven la globalidad. De la misma forma, RR.HH. necesita trabajar integradamente con otras áreas funcionales para ofrecer valor real.

P.– ¿CUÁLES SON LOS RETOS MÁS IMPORTANTES QUE SE AVECINAN PARA LA PROFESIÓN?
R.– Primero, reconocer el valor que creamos para los empleados, directivos de línea, clientes e inversores. Segundo, definir prácticas de RR.HH. que proporcionen este valor y que midan el impacto. Tercero, organizar nuestros recursos en RR.HH. para alcanzar este valor. Cuarto y último, preparar a nuestros profesionales de RR.HH. para los retos futuros, sin intentar escapar del pasado.

Fuente: ERNESTO USCHER y JOSÉ MANUEL ALCARAZ, consultores de Results-Based Leadership (RBL) y JOSÉ RAMÓN PIN, IESE. www.rbl.net

"Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todos, sus recursos humanos".
-Anónimo-