lunes, 28 de noviembre de 2011

¿Cómo tener reuniones productivas?

Los directivos suelen pasar mucho tiempo reunidos, pero esto no es sinónimo de efectividad. Los fallidos encuentros de trabajo generan frustración y perjudican la toma de decisiones. Aquí, algunos consejos para que la reuniones cumplan su objetivo.

Por Diego Hagman*

La compañía tenía que tomar una decisión importante. Tras varios días de idas y vueltas, se logró coordinar los horarios de los ocho ejecutivos que integraban el equipo de alta dirección.

Cuando finalmente se concretó la reunión, empezaron a surgir temas imprevistos sobre asuntos operativos. El Director de Ventas no veía la hora de irse, no tenía nada que aportar en aquella decisión. El Director de Operaciones estaba pendiente de los mensajes que llegaban a su BlackBerry.

La reunión terminó sin avances significativos. Al final, el Gerente General anunció: “Sé que todos estamos con viajes y tapados de responsabilidades. Pero vamos a tener que volver a reunirnos para seguir con este asunto”.

El tiempo del equipo directivo es uno de los recursos más escasos de una empresa. Y probablemente sea el que peor se gestiona. La empresa de nuestro ejemplo padece de una grave enfermedad llamada “reunionitis”, responsable del despilfarro de valiosas horas que podrían haberse dedicado a tareas más productivas.

Esta dolencia se manifiesta a través de los siguientes síntomas:

1) El tiempo excesivo que los ejecutivos pasan en reuniones.

2) La baja productividad de las reuniones.

¿Su empresa padece de reunionitis aguda? A continuación, algunas pautas para empezar un tratamiento efectivo.

Tener claridad sobre el objetivo de la reunión

El punto fundamental es la claridad sobre el objetivo de la reunión que pensamos convocar. El objetivo puede ordenarse en tres grandes categorías:

Comunicar: informar a los participantes acerca de resultados, objetivos estratégicos, nuevas políticas, etc.

Obtener input: conseguir información u opiniones de los participantes.

Tomar decisiones: tomar una o varias decisiones que luego permitan focalizarse en la acción.

Definir con antelación el objetivo de la reunión es el primer paso. Para esto existe una práctica muy efectiva. Antes de convocar a los participantes, preguntémonos: “¿Esta reunión es absolutamente necesaria? Los temas que se tratarán, ¿no podrían resolverse por otros medios? ¿Por teleconferencia? ¿Correo electrónico?”.

Con estas sencillas preguntas, nos evitaremos convocar a un gran número de reuniones innecesarias.

Aumentando la productividad de la reunión

Una vez que hemos decidido que necesitamos convocar la reunión, podemos aplicar una serie de prácticas para aumentar la calidad y la efectividad en el cumplimiento de nuestro objetivo.

Definir la agenda: el orden del día debe incluir todos los temas que se tratarán, explicitando el objetivo de cada uno (¿comunicar, conseguir un input, tomar una decisión?), el responsable de dirigir la discusión y la duración.

Toda la información que los participantes necesiten para prepararse debe enviarse con antelación. Si les enviamos la información un lunes a las 21, no esperemos tener una reunión muy productiva el martes a las 9.30.

Definición de los participantes: con frecuencia, se invita a reuniones a personas que nada tienen que hacer allí. Y esto es un gran derroche de recursos (además de una gran frustración para los que no tienen nada para aportar).

A la hora de planificar una reunión, debemos asegurarnos de convocar únicamente a aquellos que tengan algo que contribuir a los objetivos (comunicar, conseguir un input o decidir). En la sala, no debería haber ningún participante que no sepa cuál es su rol.

En una reunión de decisión, por ejemplo, típicamente los participantes deberían ser el decisor, la persona que realiza la recomendación con el debido análisis de alternativas, alguien que pueda contar con poder de veto técnico o legal, y los que estarán a cargo de la implementación.

Definición de roles: antes de comenzar la reunión, es necesario asignar los roles de cada participante.

• El coordinador es el responsable de convocar a la sesión, y de armar y enviar la agenda y toda la información que los participantes necesiten para los objetivos que se hayan establecido.

• El facilitador (o moderador) es responsable de moderar el debate y facilitar los acuerdos entre los demás participantes.

• El time-keeper se asegurará de que se respeten rigurosamente los tiempos establecidos para cada ítem de la agenda.

• El note-taker tomará nota de lo que se discuta en la sala, y dejará asentados los acuerdos, las discrepancias y las acciones comprometidas para su posterior ejecución.

Formalización de acuerdos: los acuerdos a los que se llegue en la reunión deben ponerse por escrito. El note-taker debe anotar el detalle de tareas a realizar, las fechas comprometidas y los responsables por su ejecución. Es recomendable dedicar los últimos minutos de cada reunión a revisar estos acuerdos.

En conclusión, la reunionitis es una grave enfermedad corporativa. El diagnóstico es sencillo. En su próxima reunión, pregúntese: “¿Para qué estoy aquí?”. Si la respuesta no es clara, es probable que la organización sea víctima de este terrible flagelo.

La buena noticia es que tiene cura. Para erradicarla, es fundamental entender cuáles son las reuniones donde este efecto se está propagando e instalar los mecanismos que fomenten el uso de estas prácticas a lo largo de toda la organización.

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=48906

martes, 25 de octubre de 2011

EL DISCURSO MAS CORTO...por Bryan Dyson, ex Presidente de Coca Cola…


Hola amigos de mi blog!....Me llegó esto de una compañera de trabajo (Elisania) y quiero compartirlo con ustedes!!...Muy buena reflexión, esa filosofía de vida la llevo desde hace mucho tiempo...

Lo dijo al dejar uno de los cargos más importantes del mundo.

"Imagina la vida como un juego en el que estás malabareando cinco pelotas en el aire. Estas son: Tu Trabajo,- Tu Familia,- Tu Salud,- Tus Amigos y - Tu Vida Espiritual, Y tú las mantienes todas éstas en el aire.

Pronto te darás cuenta que el Trabajo es como una pelota de goma. Si la dejas caer, rebotará y regresará. Pero las otras cuatro pelotas: Familia, Salud, Amigos y Espíritu son frágiles, como de cristal. Si dejas caer una de estas, irrevocablemente saldrá astillada, marcada, mellada, dañada e incluso rota. Nunca volverá a ser lo mismo. Debes entender esto: apreciar y esforzarte por conseguir y cuidar lo más valioso.

Trabaja eficientemente en el horario regular de oficina y deja el trabajo a tiempo.

Dale el tiempo requerido a tu familia y a tus amigos.
Haz ejercicio, come y descansa adecuadamente.
Y sobre todo.....crece en vida interior, en lo espiritual, que es lo más trascendental, porque es eterno.

domingo, 24 de julio de 2011

miércoles, 13 de julio de 2011

Hablemos de Capacitación


Capacitar en el estricto sentido de la palabra, significa, hacer capaz a una persona para que realice algo.

¿A quién le interesa ese hacerlo capaz?, la respuesta debería ser que al individuo que la recibe, pero desgraciadamente no es así, es a la empresa donde trabaja la persona a quien le interesa esa capacitación. Esto hace que la capacitación, se convierta en algo externo de quién la recibe, con la poca incidencia que trae consigo.

Hace poco tiempo un amigo entusiasta, se encontraba comprando un equipo de multimedia en USA y conjuntamente con este equipo una serie de periféricos para su computadora. El vendedor le comentó de los requerimientos básicos para el equipo y descubrió que tenía una computadora 386, con muy poca memoria, le dijeron que mientras no cambiara el microprocesador, el equipo no le serviría. Reflexionando un poco, se ve que esto sucede con muchas empresas con la capacitación, mientras no se “cambie el microprocesador” o sea la forma de actuar de los individuos, el dinero que se invierte en capacitar cae en saco roto.

Es necesario que los individuos se planteen primero sus por qués y los cómos llegarán por añadidura. ¿De que sirve invertir en un curso de “relaciones humanas” (¿Es que hay otras?), O de cómo influir en los demás, o de Windows 95, o de ISO 9000, si la persona aún no descubre la razón de su existencia y por ende de su trabajo?

Quizá valga la pena redescubrir con nuestros colaboradores que el trabajo es parte de la vida y no la vida misma. «Ayuda a un hombre a manejar su vida y necesariamente manejará su trabajo».


Formar vs. Capacitar


Damos por obvio que nuestra gente ha encontrado las respuestas de su vida y que tiene ideales nobles y que es maduro porque tiene cierta edad y la realidad es muy, pero muy distinta. Hay una inmensa mayoría que requiere que se le descubra lo que vale porque aún no lo sabe.

Formar significa dar forma, que en este caso se podría interpretar como dar más ser al ser humano, ayudarle a encontrar horizontes que el escoja recorrer. Plantear las cosas de una manera más intelectual y menos sentimental para que realmente tengan incidencia en el individuo. Y la tiene porque el primer beneficiado es él mismo

Viene a cuento aquella anécdota del doctor, que un día a mediodía en el pueblo en el que hacía su servicio social, le preguntó al chiquillo que le hacía el aseo en el consultorio: ¿Qué harías si fueras rico?, y una vez que le explicó lo que ser rico significaba, pues el chaval no lo sabía, le contestó el chiquillo: - ¡Me comería cada plato de frijoles con sopa!. Al chico le faltaban elementos para escoger mejor, ese plato de frijoles con sopa era lo más a lo que podía ambicionar. La ambición es motivante, pero también, a veces, es necesario replantear horizontes más profundos a nuestros colaboradores para que valga la pena el moverse, que a final de cuentas es el cambiar actitudes.


Dinero y capacitación


Mientras no aceptemos que no basta tener las mejores máquinas y equipo sino que lo más importante está en las actitudes de los que están detrás de ellas, y por lo tanto no se invierta en formarlos, seguiremos desperdiciando recursos y nos seguiremos haciendo más escépticos a la capacitación.

Terminamos parafraseando a Nietzsche: «Quien tiene algo por qué vivir (formación), es capaz de soportar y encontrar cualquier cómo (Capacitación)»

Por: José Luis Castañeda Lerma

Prestigio Profesional


El prestigio nada tiene que ver con nuestro auto concepto, sino cómo nos ven las personas que trabajan con nosotros. El prestigio es el reconocimiento a nuestra calidad moral y laboral, que nos brindan los demás.

Te falta autoridad, porque no tienes credibilidad, te falta influencia porque no tienes prestigio”.

El prestigio, recordémoslo, es el reconocimiento que se le brinda a una persona por un grupo de gente. No viene con el puesto, no. Con el puesto nos llega el nombramiento y el poder que nos brinda la empresa. El prestigio, se va forjando día a día.

Puedes ser prestigioso por lo que sabes, que ya es un buen inicio, pero eso no influye tanto en un grupo. El verdadero prestigio se centra y basa en aquello que eres.

La gente no sabe “cuánto sabes”, las personas te conocen en el día a día, en tus comportamientos, en tus creencias que se notan en tu manera de actuar; y no nos cansamos de repetirlo en tu madurez personal.

Si la gente valora tu manera de actuar, tu influencia comienza a funcionar. ¡ni más, ni menos!

Forjar el prestigio se basa en la lucha que tenemos todos los días por ser mejor, por esforzarnos en madurar. No se busca para que te sientas satisfecho o mejor que los demás; se busca que te den ese reconocimiento para que puedas ejercer más eficazmente tu liderazgo que no es otra cosa que influir.

Por: José Luis Castañeda Lerma
http://www.sicap-instituto.com

Cómo sobrevivir a un jefe mediocre


En tu experiencia empresarial te ha tocado lidiar con diferentes jefes y por lo tanto con distintos estilos de mando.

Los hay desde aquellos que han dejado “huella” positiva en tu formación –que por cierto deben ser muy pocos- hasta aquellos que no comprendes por qué siguen en empresas buenas: los mediocres.

En esta primer parte, te ayudaremos a descubrir qué es lo que caracteriza a un jefe mediocre, de acuerdo a las distintas opiniones que nos han dado en los seminarios de nuestra empresa. Si encuentras alguna característica que se te pueda aplicar –si eres jefe- te debe animar que el reconocer un defecto es el inicio de la mejora.

Así que vamos pues…

1. Han perdido de vista el objetivo de la empresa: Se han olvidado que su función es hacer rentable todas sus acciones. Esto significa desenfoque que lleva a no diferenciar los importante de lo secundario; lo esencial de lo trivial. Quiere decir que para ellos todo es prioritario, olvidan el principio “cuando todo es prioritario, nada lo es”.

2. Mis triunfos, tus fracasos: Personas que, en el momento en que las cosas salen bien o hay una felicitación, asumen la responsabilidad de lo hecho y que por otro lado, si las cosas salen mal, es tu problema. No se involucra y se une a las voces que resaltan lo mal hecho, permaneciendo ajeno a lo que él mismo había sugerido.

3. Se lucen con tu trabajo sin valorar el esfuerzo del equipo: Todo lo bueno que hace su equipo lo convierten en una “medalla” para sí mismos. Si las directrices o normas que da no funcionan es el primero que pide que un curso para fortalecer el trabajo en equipo, al que normalmente no asiste.

4. Esconder información: No son capaces de dar toda la información que tienen cuando te ponen a trabajar. Esconden “ases bajo la manga” para que cuando tengas listo lo tuyo puedan añadir aquello que no te dijeron buscando un lucimiento personal. Siempre quieren poner la cereza en el pastel. Si te esfuerzas por buscar información que te hace falta, no la obtendrás de tu jefe.

5. Se preocupan por nimiedades: Al estar desenfocados, terminan por meterse en todo, su delegación es poco efectiva, porque de tanto inmiscuirse en lo que delegan, terminan por estorbar en el trabajo de la persona en que delegaron.

6. Se convierten en obstáculos: Cuando pretendes resolver alguna cuestión y pides información a otra persona o departamento, lo primero que te dirán con ironía o enojo: “me saltaste”. Pero no solo eso, sino que obstaculizan cualquier idea que no la considere propia. Encuentras proyectos importantes para la empresa, empolvados en su escritorio.

7. Le fascinan las alabanzas: Les encanta que les digan frases como “eres el mejor jefe”, “Qué buenas ideas tienes”, “te luciste en la junta”, “no hay imprescindibles, pero sin ti la empresa no marcharía”. No saben que la adulación es algo perjudicial y la aceptan y valora a quienes se las brindan.

8. Mienten: Cuando queda al descubierto algún error en su gestión, terminan mintiendo para justificarse; echándole la culpa a los demás; gritan si tratas de razonar con ellos.

9. Esconden el talento de su gente: siempre habrá alguna persona talentosa en el grupo, alguien a quienes los demás consideran que tiene autoridad moral, alguien que comienza a descollar. Entonces, no les importará calumniar, soltar chismes de esa persona; la arrinconarán hasta que se vaya o logre despedirlo.

10. Sin prestigio Profesional: se les olvida que para ser buen líder, se requiere reconocimiento de los seguidores y este no se da por decreto, se gana a pulso con la autoridad moral que tiene quien pretende conducir un grupo a un objetivo.

La pregunta que nos viene a la cabeza es ¿por qué permanecen en una empresa a pesar de todo esto? En ocasiones porque su arrutinamiento en la mediocridad y la esperanza de cambio en las empresas, han hecho que despedirlo sea aparentemente caro. Forman ya parte del inventario. O a lo mejor en la cabeza de quien pueda tomar una decisión surja la pregunta ¿y si contratamos a uno peor”

Quizá te suene reaccionario la receta para sobrevivir a este tipo de personas: Pide cambio, salte de ese grupo, que si te descuidas terminarás en la misma mediocridad. ¡Es tan contagiosa!

Por: José Luis Castañeda Lerma
http://www.sicap-instituto.com/index.php?option=com_content&view=article&id=355:icomo-sobrevivir-a-un-jefe-mediocre&catid=44:empresa&Itemid=59

Cuando un trabajador pierde su empleo por ser demasiado bueno


Los profesionales con talento no siempre son bienvenidos en las organizaciones.
Más al contrario, son percibidos con recelo en muchas ocasiones, ya que se les tiene por demasiado problemáticos. Por eso, muchos de ellos argumentan que la crisis ha sido una excusa que sus empresas han utilizado para limitarles sus funciones, para relegarles a un segundo plano o simplemente para despedirles.

Y no siempre les falta razón, asegura la consultora Pilar Jericó, en tanto “las personas especialmente capacitadas suelen despertar muchos miedos entre el resto del equipo.

Por eso, es muy posible que traten de taparles, que no les promocionen o que les observen con mucho recelo, ya que la gente que tiene un desempeño mediocre se asusta fácilmente de quienes tienen talento.

Y más aún en este país, donde la envidia es un deporte: en cuanto alguien destaca, se le tratan de poner zancadillas”. En consecuencia, afirma Jericó, es mucho más probable que a las personas capacitadas les generen problemas quienes trabajan a su lado o quienes les dirigen que los competidores de otras compañías.

“Las principales dificultades de las empresas no están en el mercado, sino dentro de ellas. Si las energías que se pierden en comparaciones se invirtieran en mejorar la productividad, seríamos un país mucho más competitivo”.

Estas situaciones, no obstante, no solamente se dan en contextos donde quienes dirigen los equipos tratan de relegar al segundo plano a quienes están más capacitados porque los perciben como una potencial amenaza.

Las dificultades para gestionar a aquellas personas que están por encima de su puesto también son consecuencia de situaciones estructurales, como ocurre en aquellas empresas, cada vez más numerosas, donde gente muy preparada en su terreno profesional no puede dar el salto a los puestos de dirección y de gestión porque no hay vacantes.

Como asegura M.B., director de RRHH de una empresa multinacional que está sufriendo ese problema, lo esencial aquí es ser honestos. “Solemos tener una conversación muy seria donde le decimos que si lo que busca es gestionar un equipo, aquí no tiene posibilidades a corto o medio plazo.

Eso produce una desmotivación brutal, pero lo legítimo es exponerlo con franqueza. A partir de ahí se buscan otras soluciones, como promoverle a rotaciones, mejorar las condiciones de trabajo si es posible, intentar que la empresa les resulte un lugar cómodo para trabajar”.

Pero hay gente a la que no le basta con eso, porque tienen otras aspiraciones, “y porque saben que en otras empresas tendrían posibilidades de seguir ascendiendo. Por eso es necesario ser directos, de modo que sean ellos los que tomen las decisiones sobre su carrera profesional”. El coste de esa franqueza, no obstante, suele ser elevado en tanto en una situación de crisis habrá muchos profesionales que no se atrevan a dar el salto, “con lo que permanecerán en la empresa pero con un rendimiento inferior dada su desmotivación”.

En otras ocasiones, asegura Remedios Torrijos, profesora de Comportamiento Organizacional de IE Business School, el problema proviene de una mala gestión, ya que un exceso de talento genera muchos inconvenientes si la persona que dirige el equipo no está preparada para encauzarlo.

“Si el líder entiende cuál es función en el equipo e intenta que cada uno de sus miembros desempeñe su rol lo mejor posible, todo irá bien. Si cree que ha de saber más que nadie, que le compete tomar todas las decisiones y que nadie debe destacar por encima suyo, él se convertirá en el problema”.

Para Torrijos, el líder debe entender que su papel es aportar todos los recursos, responsabilidades y confianza necesarios para que colaboradores hagan el mejor juego posible. “Pero, a veces, la autopercepción del líder es errónea y en lugar de dirigir a las personas de forma cada vez más autónoma, trata de controlarlo todo.

Estas situaciones se acentúan si tienen a trabajadores capacitados bajo sus órdenes, ya que los inseguros se sienten más inseguros aún ante las personas con talento. Si, por el contrario, un líder tiene la autoestima sana, sabrá sacar lo mejor de las personas”.

Cuando un profesional con capacidad ha de desenvolverse en estos entornos hostiles suele caer en el error de querer cambiarlos: si percibe que su equipo no va por el buen camino o que sus jefes están tomando las decisiones erróneas, tratará de modificar esa dirección aportando su experiencia o sus puntos de vista.

Lo cual es un error, asegura Torrijos, porque se suele salir perdiendo. “Querer cambiar las circunstancias del entorno es una lucha troyana, porque se está intentando convencer a unas personas que no quieren ser convencidas”. El mejor remedio, en esos casos, es marcharse de allí: “cuando se está en un lugar donde no se da ninguna condición para que puedas poner en marcha tu capacidad, la mejor opción es irse.

Obviamente, para juzgar el éxito o el fracaso de una acción hay que ver cómo acaba la historia, y hoy no es fácil arriesgarse a perder un sueldo, pero si se está en una empresa que no saca rendimiento a tu valor, no tiene sentido que sigas en ella. De modo que si te echan, probablemente te estén haciendo un favor.

Estás en un sitio donde ni se te quiere ni se te entiende, y dónde tampoco podrás encontrar lo que estás buscando. Y en esa tesitura se sufre mucho”.

Fuente: http://www.elconfidencial.com/sociedad/profesionales-talento-perdida-empleo-20101007-70258.html

domingo, 12 de junio de 2011

Las personas son lo más importante de nuestra organización y otras mentiras de RR.HH.


A veces tengo la sensación de “dejà vu”, que me repito, que nos repetimos y que no se ha avanzado nada, o muy poco. Recientemente Bill Taylor en la HBR nos recordaba el ya casi “mítico” número de Fast Company de hace cinco años: “¿Por qué odiamos a RR.HH.?”, donde se comentaba la frustración que sienten los propios directivos de RR.HH. por la falta de liderazgo de su función y cómo esta situación persiste. Y claro, porque esto no la hace siempre un área popular y creible.

En el quinto aniversario de la publicación de aquel análisis que dio mucho que hablar, surge otra vez la pregunta de por qué razón los CEO que en las cenas de Navidad con voz grave y solemne nos recuerdan aquello de que las personas son lo más importantes de las organizaciones, y después, diríase que por arte de magia, este mensaje desaparece. De por qué muchos tienen la extraña sensación de que las organizaciones se dedican a difundir mentiras organizativas compartidas sobre la gestión de personas “políticamente correctas”.

En el artículo de Fast Company se hablaba, además de la falta de liderazgo de la función, de la fustración que provocaba que las organizaciones no gestionasen bien el talento organizativo.

El elemento clave: líderes, “los tapados”
y otros “clásicos de la gestión del talento”

El tema clave de la gestión de RR.HH., y que provoca más fustraciones, es la gestión de talento, que traducido a un lenguaje conocido por todos significa:

¿Por qué suben los más incompetentes (a veces)?
¿Por qué los que más aportan no son tan valorados como los “más alineados”?
¿Por qué hay tanto talento oculto?
¿Por qué desaprovechamos el enorme talento de muchas personas?
¿Por qué permitimos que áreas organizativas enteras vivan “con enorme sufrimiento” y despilfarro porque los jefes no son auténticos líderes?
Lo cierto es que todos sabemos que si hacemos tres promociones, y una es inadecuada, sólo se hablará de la inadecuada, no se hablará de las otras dos. Y es que la exigencia en estos temas por parte de todos es elevadísima, ya que la “injusticia interna”, que tiene una enorme subjetividad, genera un extraordinario mal clima, y especialmente si esta injusticia se produce en la elección de posiciones elevadas, de personas que deben ejercer su liderazgo sobre otras.

Todos lo sabemos: no hay peor desatre para una organización, ni que genere más infelicidad e impacto financiero, que escoger a un líder que no sea adecuado para un área organizativa. El funcionamiento de los equipos, la colaboración, la cultura de la empresa, la satisfacción de los empleados, los resultados... todo depende de esta decisión. Efectivamente, es el aspecto clave de la gestión del talento.

Lo cierto es que cada vez pedimos a los “jefes” más características, competencias que algunos consideran sobrehumanas, una exigencia para algunos desproporcionada... pero desgraciamente estamos en un mundo con nuevas claves, pero donde la calidad directiva es la clave de la supervivencia empresarial.

Por Virginio Gallardo Yebra
Fuente: http://www.sht.com.ar/archivo/temas/personas.htm

jueves, 21 de abril de 2011

¿Puede twitter ser una herramienta real de reclutamiento?


El auge en el uso de las redes sociales ha generado el crecimiento de muchos negocios en torno a internet, así como nuevas profesiones relacionadas con la gestión de las comunidades que se crean en las redes sociales. Otros profesionales han tenido que “aprender” el uso de estas para llegar a más clientes. Del mismo modo, el reclutador también tiene que conocer y diseñar una estrategia para la captación de talento en la red.

Es importante conocer las tendencias y las novedades en cuanto a reclutamiento se refiere puesto que debemos acercarnos al talento, y muchas veces se puede encontrar a través de diferentes fuentes de reclutamiento.

Las fuentes de reclutamiento habituales están más orientadas a la gestión de currículos a través de foros de empleo, universidades, centros formativos, escuelas de negocios, portales de empleo, específicos o generalistas… y podemos usar diferentes herramientas para gestionar todos los currículos de candidatos durante el proceso de selección. Se puede centralizar a través de nuestro sitio corporativo, generando un apartado o sección para que los candidatos se inscriban, como “career sites”, o bien, otras herramientas.

Pero, además del uso de las herramientas o fuentes de reclutamiento tradicionales, los reclutadores deben ser conocedores de nuevas fuentes o tendencias en selección y atracción de talento. Por eso, es importante que promuevan el uso de los medios de comunicación social o redes sociales en la atracción y selección de profesionales.

Después de todo, los reclutadores y profesionales de selección y RRHH tienen que ir a buscar candidatos dónde estos se encuentran y los candidatos también están en la red.

Es importante también conocer a los candidatos, se puede conocer más sobre el perfil profesional de un candidato a través de información disponible en redes sociales y profesionales como Twitter, Facebook, LinkedIn o Xing. Especialmente nos centraremos ahora en el uso de Twitter, y cómo puede ser utilizado como herramienta para atraer candidatos por parte de los reclutadores o profesionales de RRHH.

Especialmente nos centraremos ahora en el uso de Twitter, y cómo puede ser utilizado como herramienta para atraer candidatos por parte de los reclutadores o profesionales de RRHH.

Algunas pautas para el uso de Twitter en reclutamiento son:

1. Abrir una cuenta en Twitter, y emplear esta cuenta para compartir información acerca de nuestra “marca empleadora”. Es recomendable usar la cuenta para compartir información similar acerca de nuestra marca como empresa empleadora y lo que ofrecemos a los candidatos.

2. Crear y compartir desde el principio. Es recomendable usar twitter para compartir tweets de forma clara y concisa acerca de las ofertas de empleo disponibles en la organización.
3. Regularidad. Escribir tweets con cierta regularidad para ir generando seguidores y promover tráfico hacia nuestras publicaciones.

4. Mantener nuestra web bien posicionada y actualizada. No es fácil captar la atención de alguien para inscribirse en una oferta de empleo con un simple tweet, debe referenciarse a nuestra web y que el candidato pueda conocer más sobre la empresa.

5. Diversificación. Si hay diferentes mensajes, emitirlos con diferentes cuentas si es necesario.

6. No abandonar u olvidar otras vías de reclutamiento. Los medios sociales están generando nuevas oportunidades para reclutar candidatos pero no siempre pueden sustituir otras fuentes.

7. Medir y revisar. La revolución digital ha hecho más fácil que nunca el seguimiento y medida del impacto de las comunicaciones. Se deben establecer kpi´s o indicadores de gestión antes de la publicación en redes sociales para poder medir los resultados que vamos obteniendo y si es necesario, tomar medidas para mejorarlos.

Twitter puede ser una fuente importante para reclutar candidato pero también para fomentar la marca de nuestra empresa y así, hacerla atractiva para candidatos interesantes, atrayendo talento a nuestras organizaciones.

Fuente: http://www.reclutando.net

lunes, 21 de febrero de 2011

EL BUEN SERVICIO EMPIEZA EN LA CIMA


Un par de veces al año imparto el seminario “Como implantar una cultura de servicio al cliente en su empresa” y la mayoría de los asistentes pertenecen al nivel operativo. Llega mucha gente de venta de mostrador, recepcionistas, vendedores, cajeras, personal de atención al cliente y uno que otro pequeño empresario. No consigo motivar a mi segmento blanco: la alta gerencia y los empresarios. Usualmente el dueño de la empresa envía a personal subordinado. Desperdicio de tiempo: la cultura de servicio al cliente es iniciada e influida desde la cima. Es la alta gerencia la que contagia la pasión por el cliente. Desde la cima baja como en cascada por los diversos estratos. Como dice Robert L. Desatnick en “Como conservar su clientela”, refiriéndose al buen servicio de McDonald’s:

“La dedicación de McDonald’s al servicio y a una adecuada gerencia de recursos humanos se inicia a nivel corporativo.”

Y esto también es cierto: sin compromiso del personal que sirve al cliente, no habrá jamás un buen servicio. ¿Y quienes son los encargados de contagiar el compromiso del personal por el cliente? Adivinó usted: los gerentes. El personal que atiende al cliente ni siquiera es consultado sobre las politicas de servicio que se van a implementar.

Entonces, si usted quiere brindar un servicio de excelencia tiene que empezar por evaluar el nivel de motivación de su personal, cosa que a la mayoría de gerentes no interesa gran cosa. Hasta ahora en ningún gerente o empresario me ha contestado racionalmente las siguientes preguntas: ¿Cuál es el nivel de motivación de sus empleados? ¿Cuál es el índice de satisfacción de sus clientes? Pregúnteles usted y verá los resultados.

¿Que hacen las superestrellas del servicio?

1. Reconocieron que las relaciones entre y con los empleados son reflejo de las relaciones con la clientela. Si querían ser excelentes en cuanto al servicio al cliente, las relaciones con sus empleados deberían ser óptimas.

2. Crearon conciencia de la importancia del servicio a la clientela en las mentes de los empleados. Enseñaron la necesidad de tener clientes satisfechos a través de la perspectiva de un empleado: el cliente es el que paga los salarios de todos.

3. Proporcionaron reconocimiento y recompensas tangibles e intangibles para comportamiento ejemplar. Hicieron que los empleados se sintieran importantes y apreciados.

Quizá por eso Desatnick sentencia lo siguiente:

“La superioridad en el servicio al consumidor corresponde a superioridad en la práctica con la gente.”

Claro: para tener un buen servicio al cliente, no solo es necesario tratar bien al personal; se requiere de sistemas adecuados, adiestramiento, estrategias, etc., pero si no se toma en cuenta al personal, todo lo demás es desperdicio de recursos. Los gerentes son los responsables de tener personal motivado y de las estrategias de competencia.

¿Y en su empresa, quien promueve y contagia el servicio al cliente? ¿Qué ejemplo dan los gerentes? ¿Cuan motivado está el personal para brindar un servicio de primera? ¿Que recompensa recibe por hacerlo?

Así que cuando reciba alguna queja por mal servicio, no eche la culpa a su personal, y tenga en su escritorio pegada la siguiente frase:

El servicio de calidad es una cuestión vertical. Nace en la cima o no nace. (Albretch/Zemke, p.145, Gerencia de Servicio.)

Ing. Ricardo Yohalmo León E.
gerenciayempresa.wordpress.com

SEÑOR GERENTE, SEÑOR EMPRESARIO, ¿SE DEJA USTED ENSEÑAR?

Casi todos los consultores en el área administrativa estamos de acuerdo en que algunos empresarios y gerentes no son muy proclives al aprendizaje continuo, no muestran mucha disposición a capacitarse o la evaden, a veces muy creativamente. Envían a los mandos medios y operativos, pero a ellos es difícil tenerlos en un seminario, argumentando que tienen poco tiempo, que hay otras cosas que hacer, sin tomar en cuenta que la capacitación es tarea de cuadrante II: importante, aunque no urgente. Y si a esto agregamos que a la gran mayoría no le gusta leer, se hace difícil absorber conocimiento e información, tan saludable para la toma de decisiones. La tragedia ocurre cuando los empleados capacitados regresan a la empresa y le hablan a los jefes de los cambios que deben hacerse, poniendo en práctica lo aprendido: nadie entiende de qué están hablando. Resultado: frustración o la cantaleta aquella que ya hemos oído antes: “Aquí las cosas se van a seguir haciendo como siempre se han hecho.”

Por eso sería conveniente y necesario que los empresarios como buenos líderes se dejaran enseñar, tal como dice Miguel Ángel Cornejo y Rosado, en “Ser excelente”:

“El líder que humilla, desprecia o maltrata a sus subordinados aumenta lo que se denomina “cuentas por cobrar”, que tarde o temprano el humillado se cobrará, ya sea desquitándose con el producto, tratando mal al cliente o creando algún malestar a su líder para darle en reciprocidad el maltrato recibido”.

“A través de 20 años de entrevistar a líderes en muy diversos países, me resulta curioso que los líderes de excelencia no me hablan de poder o carisma, sino que el común denominador que he podido identificar es que todos ellos son aprendices de excelencia, tienen la rara habilidad de dejarse enseñar, y lo que es más curioso aún, permanentemente están aprendiendo de ellos mismos, de sus propios errores, a grado tal que después de cada error, resurgen con mayor seguridad en ellos mismos por la sabiduría adquirida en la última experiencia”. (1)

Leamos lo que dice al respecto Peter Drucker, uno de los grandes de la consultoria administrativa del S iglo XX:

“NUNCA DEJE DE APRENDER. La gerencia es una profesión, no un derecho ni una herencia. Acepte que con frecuencia habrá cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejores de hacer las cosas es parte de su trabajo.” “El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es una búsqueda de toda la vida. Usted debe leer libros y revistas, tomar cursos, asistir a seminarios y talleres y aprender de otros profesionales. Estamos experimentando un cambio muy rápido en las prácticas administrativas, así como en el ambiente de las organizaciones. Usted debe mantenerse actualizado, no sólo por su futuro éxito, sino para su supervivencia como gerente.” (Peter Drucker, nacido en Viena en 1909, cerró sus ojos para siempre en Claremont, Virginia, 2005) (2)

Pero ocurre a menudo que el tomador de decisiones se resiste a ser capacitado, a declararse en aprendizaje continuo, y para ironía, es en la alta gerencia donde debe empezar la capacitación, ya que allí es donde se toman las decisiones estratégicas. ¿Que hacer para motivar la curiosidad de nuestra alta gerencia?

David Kearns, quien fuera Presidente y máximo funcionario ejecutivo de Xerox, empresa ganadora del “Premio Baldridge” explicaba como se puede conseguir el compromiso de participación en todos los niveles de la compañía, por medio del proceso de LIDERAZGO A TRAVES DE LA CALIDAD:

“La capacitación empieza con el grupo de trabajo de más alto nivel, es decir, mis subordinados inmediatos y yo mismo. Esto se dispersa después en cascada por toda las organizaciones encabezadas por el personal superior y poco a poco se propaga al mundo hasta afectar a unos 100,000 empleados” (3)

Así que ya está advertido. La capacitación en su empresa significa mayores utilidades.

Publicado el noviembre 14, 2009 por gerenciayempresa
Por Ricardo Yohalmo León E.

viernes, 14 de enero de 2011

Sólo contrata a los motivados...

Suena simple. Pero la mejor forma de tener gente motivada en tu equipo es contratar a quienes se motivan a sí mismos.

Todo empieza en la entrevista de selección. Si diriges la entrevista de selección, intenta minimizar las preguntas que anticipan las respuestas del entrevistado, o sea que son de respuestas obvias.

En lugar de esas preguntas, realiza preguntas para descubrir la verdadera personalidad del entrevistado. Realiza preguntas inesperadas.

A la gente buena, la motivada le encantará y a los desmotivados, los hará sentir más y más incómodos.

Todos los entrevistados tratarán de responder pensando en conseguir el empleo. Pero tu trabajo es no dejar que eso suceda.

Una forma de encontrar la verdadera persona es lo que se llama preguntas por capas (Layering questions) y con final abierto.

Por ejemplo.

A. ¿Por qué dejaste la empresa X?
B. No tenía demasiados desafíos
Pregunta por capa: Interesante, dime más sobre al empresa X como era para ti trabajar ahi?
B. Era dificil, no estaba cómodo
Pregunta por capa. ¿Por qué crees que te afectaba trabajar allí?
B. Mi gerente era un micro gerente
A. Muy interesante, hablame más de esto si es posible ...

Básicamente las pregunta spor capas son un requerimiento para que tu entrevistado vaya más allá de la historia que acaba de contar
Le pides que siga, continúe, prosiga, que te cuente más.

Las preguntas por caapas descubren después de un tiempo a la verdadera persona. Son preguntas que no se sabían con anticipación
y rompen el "role playing" o la conversación típica de entrevista laboral.

Otro ejemplo

A. ¿Cómo estuvo tu fin de semana?
B. Bien
A. ¿Cómo es un fin de semana típico para ti?

o

A. Por lo que dice tu curriculum que te has especializado en ingeniería ..
B. Si
A. ¿Si tuvieses que cambiar la forma en que enseñan ingeniería, que cambiarías?

o

A. Si te pidieran volver para dirigir la empresa de la que acabas de renunciar, que es lo primero que harías?

Mantiene la entrevista con preguntas inciertas asi tendrás más información sobre cómo es la verdadera personalidad del entrevistado.

y como sería trabajando contigo.

La mejor manera de crear un equipo altamente motivado es contratar personas que ya estén motivadas.

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com

BIBLIOGRAFÍA. "100 ways to motivate others". Steve Chandler. Scott Richardson. Career Press. NJ. 2008

jueves, 13 de enero de 2011

Sacar partido a tus contactos en LinkedIn..


John Woodward , director global de Planificación de Publicis a nivel mundial, ofrece cinco consejos a los usuarios de la red profesional LinkedIn para sacarle el mejor partido posible. Se está comentando en toda la blogosfera, por la categoría del personaje y de la empresa para la que trabaja (una de las cuatro de publicidad más potentes a nivel mundial). Se han hecho eco de la noticia en los principales portales relacionados con los recursos humanos. Lo puedes leer en RRHHpress , equipos&talento , trecebits , marketing directo …

En fin, aquí te dejamos los cinco famosos consejos, no sin antes comentar que quien dice LinkedIn, dice también XING o Viadeo , que son otras redes profesionales que también funcionan en España:

1. “Lo más importante es ser siempre uno mismo”. Tu perfil LinkedIn debe reflejar al máximo cómo eres y por este motivo es crucial que puedas presentarte a tus contactos de la misma forma que lo harías si te los encontraras por la calle. Escribe todas tus vivencias profesionales en primera persona, para dar más naturalidad a todas ellas.

2. “Sé auténtico los 365 días del año”. Es esencial que cada usuario LinkedIn redacte sus logros y experiencia laboral empleando su vocabulario y sus propias expresiones de forma que las empresas contratantes puedan conocer la competencia comunicativa del candidato.

3. “Distínguete entre la multitud”. Tu nunca serás igual que los demás porque cada uno de nosotros es irrepetible. Por ello, LinkedIn recomienda a sus miembros que en los perfiles se añada información sobre webs o temas que resulten de su interés y grupos en los cuales forman parte.

4. “Gánate el apoyo de los demás” John Woodward sugiere a las personas registradas en LinkedIn que pidan recomendaciones de excompañeros, exjefes, exprofesores, entre otros, para que también en cada perfil se puedan conocer otros puntos de vista en referencia al desarrollo del trabajo, credenciales, capacidad y rendimiento de cada usuario.

5. “Conoce a gente nueva”. LinkedIn a parte de ser la carta de presentación profesional, puede convertirse en una herramienta ideal para conocer nuevos talentos, socios y proyectos con los que poder participar.

Si lo dice John Woodward por algo será… A mí me sigue costando encajar lo de las recomendaciones. Será el propósito para este 2011.

Fuente: http://www.formacionprofesionales.com

10 COSAS QUE ODIAN LOS RECLUTADORES DE UN CURRÍCULUM

Aquí están las 10 cosas más odiadas, y consejos sobre cómo eliminarlas de tu currículum:

.....Yo agrego: No llamar despues de una entrevista al reclutador...

1. Errores de ortografía, dedazos, y mala gramática: De acuerdo con Bruce Noehren de J. Douglas Scott & Associates, esto se refleja directamente en tu reputación. “No ganas nada por tener buena ortografía”, dice. “Esta es credibilidad que ya deberías tener”.

Debes de usar el corrector de errores de tu procesador de palabras, claro. Pero generalmente esto no detectará todos los errores. Palabras como “que” y “qué” están bien escritas y el corrector no las detectará, pero podrían estar mal utilizadas. Pon especial atención en las palabras claves relacionadas a tu industria.

2. Demasiado orientado a responsabilidades y deberes del puesto: “Si estás usando la descripción de puesto usada por tu compañía, no estás entendiendo cuál es el objetivo de tu currículum”, dice Paul Schmitz de Hufford Associates. Los reclutadores ya saben de qué se trata el trabajo; tu currículum debe destacar tus logros en ese puesto.

Schmitz aconseja que muestres lo que realmente has logrado, describiendo el proceso y resultados que te son específicos.

3. Fechas imprecisas o falta de fechas: Los reclutadores necesitan saber cuándo trabajaste dónde, para entender mejor tu historial de trabajo y usar las fechas para verificación. De acuerdo con Kathi Bradley de Bradley Resources, “la falta de fechas, especialmente por periodos prolongados, activan alarmas en la mente del reclutador, y puede que el currículum sea desechado como resultado.”

Incluye rangos específicos en años y meses para cada puesto. Si hay vacíos de tiempo, explícalos en tu carta de presentación, pero no en el currículum.

4. Información de contacto errónea o faltante: “El currículum se crea con un solo objetivo: el recibir una llamada telefónica”, dice Kim Fowler de Fowler Placement Service Inc. ¿Cómo te pueden contactar si tu número telefónico o tu email están mal?

Asegúrate que tu currículum contenga tu teléfono, email, y dirección. Los reclutadores no tratarán de localizarte; simplemente tirarán tu currículum y checarán al siguiente candidato.

5. Mal formateo: El uso de diferentes fuentes e imágenes tal vez se vean bien en papel, pero si el currículum tiene que ser escaneado, causará problemas. Los reclutadores sugieren que uses texto simple.

6. Currículums funcionales: Siempre que sea posible, se recomienda el usar un currículum cronológico y enfocarse en las habilidades y logros que sean relevantes al trabajo que estás buscando. No te preocupes indicar que has sido despedido; “hoy en día el desempleo es bastante común, y los reclutadores lo ven de una forma diferente que antes”, dice Jeanne Pace de Pace Search Services. “La mayoría de la gente hace algo para mantener ocupadas sus habilidades laborales”. Usa esa información para rellenar los vacíos cronológicos.

7. Currículums largos, y Párrafos largos: “Simplemente no tengo el tiempo para leerlos”, dice Bob Moore de Computer Recruiters Inc. Enfócate en las habilidades y logros que aplican directamente al trabajo que estás tratando de obtener. Cada palabra cuenta, por lo tanto no te enfoques demasiado en los detalles de cada trabajo, sino en los puntos relevantes.

8. Candidatos sin la experiencia requerida: Tal vez quieras el trabajo, pero si no tienes las habilidades y experiencias requeridas, los reclutadores sentirán que te estás aprovechando de su tiempo.

Ve la descripción de puesto. Asegúrate de enfatizar las habilidades que están buscando, utilizando una lista de cualidades al principio de tu currículum.

9. Información personal no relacionada al trabajo: Con el tiempo limitado que tienen los reclutadores, no quieres distraerlos con tu edad, altura, peso, y hobbies, a menos que tengan algo que ver con el puesto solicitado.

“Tienes que ligar las necesidades del reclutador con lo que traes a la mesa”, explica Fowler. “Cualquier información personal que no esté directamente relacionada con el puesto le resta peso al currículum”.

Fuente: http://plan-carrera.monster.com.ar/curriculum-carta-de-presentacion/tips-escribir-curriculum/diez-cosas-que-odian-reclutadores-en-curriculum/article.aspx

"Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todos, sus recursos humanos".
-Anónimo-