jueves, 13 de septiembre de 2012

6 claves para convertirse en un líder orientado a los resultados

Dar el ejemplo, preocuparse del equipo, capacitar a los trabajadores y ser perseverante, corresponden a algunas de las cualidades. 

Tiempo atrás los líderes en las empresas llevaban a cabo los objetivos, sin muchas veces el apoyo del equipo. Sin embargo, actualmente se busca un liderazgo orientado a los resultados, debido a la alta competencia en todas las industrias, las continuas crisis, la globalización, el acceso a la información, y el desarrollo del conocimiento y de las personas. “En este contexto, para que el nuevo líder sea exitoso debe poseer un equipo de alto desempeño y trabajar codo a codo durante el agobiante día, porque hoy existe una directa correlación entre el éxito de la empresa y el talento de su equipo”, menciona Ignacio González, gerente general de Mandomedio.com. 

Para alcanzar las metas trazadas por la empresas, con el apoyo del equipo, es necesario que el líder reúna una serie de habilidades y competencias. González entrega seis claves para convertirse en un líder orientado a resultados.  

1. Ser creíble. Para ser un líder creíble se debe ser auténtico, coherente y actuar con honestidad.  

2.Visión de servicio. El líder debe direccionar al equipo para que se preocupen de contribuir con el negocio y agregar valor. Todos deben estar orientados a los resultados, cuando el trabajo agrega valor nos sentimos más satisfechos y contentos con lo que hacemos y nos motiva a mejorarlo, si esto no esta claro o no se hace, ocurre lo contrario. 

3.Capacitar a sus colaboradores. Decir que las personas son lo más importantes es fácil, pero preocuparse de desarrollarlos, que alcancen su máximo potencial y enseñarle nuevas cosas es hacerse cargo de ellos.  

4.Ser un ejemplo, optimista y alegre. Es importante que el líder tenga un buen desempeño y sea un ejemplo para sus colaboradores. Asimismo, debe ser un hincha de su equipo y empresa, cuando el trabajo se hace con optimismo y alegría tiene un sabor distinto y un resultado mejor aún.  

5.Saber escuchar. Escuchar al equipo es fundamental para estar alineado y poder obtener buenos resultados, también permite corregir errores y ver soluciones a los problemas. 

6.Ser perseverante. No siempre se alcanza la meta rápidamente, por lo tanto, es importante no frustrarse y trabajar constantemente en el logro de objetivos entregando todo de si, para que los resultados sean óptimos. Aplicar el dicho, no se ha cometido un error sino que se ha ganado experiencia. 

Autor: AméricaEconomía.com 
Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/6-claves-para-convertirse-en-un-lider-orientado-los-resultados

jueves, 31 de mayo de 2012

"Dime cómo despides y te diré cómo tratas a los empleados de tu empresa".

Los empresarios tienen tendencia a cuidar mucho el proceso de integración de un nuevo empleado mientras que el despido se suele hacer deprisa y corriendo, a veces incluso a través de una carta. Se trata de un momento que asusta a muchos, porque es difícil de controlar. Sin embargo, el proceso de desvinculación es tan importante como el de integración: es un acto fundamental de liderazgo. 





En primer lugar, lo es para los empleados afectados por el despido. Para ayudarles a "pasar página" hay que formar al empresario para que sea lo más objetivo posible: debe explicarles los motivos del despido, por qué fueron elegidos en lugar de otros y también las condiciones de la salida. Este momento puede ser una ocasión para destacar los puntos fuertes del empleado y empezar a sugerirle pistas para un empleo futuro.

Es esencial que el jefe no cree falsas expectativas y que no pronuncie frases como: "Te llamaremos cuando las cosas mejoren". También es importante garantizar el mismo trato a todos los empleados afectados por un plan de despido, más aún cuando están trabajando en varias ciudades. 

Recientemente, una empresa multinacional del sector servicios, que ya había integrado esta idea en su política de gestión de los recursos humanos, nos pidió apoyo para llevar a cabo un proceso de despido que afectaba a 20 agencias repartidas en todo el territorio nacional. 

La dirección deseaba garantizar un despido digno a cada empleado, pero los responsables de agencia, la mayoría comerciales, no tenían experiencia en este ámbito y el director de recursos humanos no podía hacer tantas entrevistas en un periodo de tiempo tan limitado. 

Por ello, nos pidieron dar sesiones de formación y coaching a los responsables de agencia encargados de comunicar los despidos. En un solo día mandamos a 20 consultores por diferentes lugares de España para que prepararan los jefes directos. 

En ningún caso para sustituirles. Un acto de gerencia no se puede "subcontratar" y menos a una empresa exterior. El acto de despido también constituye un mensaje del empresario para los empleados que se quedan. Un trato digno y humano en el despido es un ejemplo de que existe un trato digno y humano en la empresa: "Dime cómo despides y te diré cómo tratas a los empleados de tu empresa". 

Fuente:http://www.psicologosorganizacionales.net/2012/05/eres-como-despides.html

lunes, 9 de abril de 2012

La asignatura pendiente del directivo: aprender a dar ‘feedback’

Para describir a un buen directivo, habitualmente, se piensa en su capacidad de liderazgo, su visión estratégica, su impulso innovador, la facilidad para conectar con su equipo… Sin embargo, hay un aspecto que se suele olvidar pero que es fundamental: dar feedback a sus empleados.

Algo tan sencillo como explicarles qué hacen bien, qué mal y en qué pueden mejorar. Una conversación en la que se les hace saber que se les tiene en cuenta, que su trabajo importa.

A la hora de dirigir equipos muchos directivos adolecen de lo mismo: no hablan lo suficiente con sus empleados. Se centran en los resultados, están inmersos en planificaciones y reuniones y dejan para más tarde –o nunca- sentarse frente a frente a un empleado y comentar su forma de trabajar y sus resultados, ya sea para bien o para mal.

Isaac Jauli y Enrique Reig, autores de Retroalimentación positiva consideran que “el feedback o la retroalimentación (como ellos la llaman) es una herramienta fundamental tanto para los jefes como para los trabajadores”. Defienden que “el diálogo y la escucha son las piezas clave de este proceso que permiten a ambos interlocutores esclarecer los puntos de mejora”. Pero recalcan que para que el proceso funcione es esencial que “el jefe mantenga una actitud de humildad. Hay que mantenerse firmes en los comentarios, estar bien documentados, pero reconociendo siempre que nadie es dueño de la verdad absoluta”.

Su objetivo

Para Pilar Jericó, socia de Innopersonas, “dar feedback es un arte, como también es recibirlo”. Porque este proceso consiste en dar una opinión que tiene por objetivo ayudar a la persona a que mejore, no a machacarle. Lo que ocurre es que “en general, somos especialmente diplomáticos y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo”. Sin embrago, esta no es la reacción típica. Nos olvidamos de que no deja de ser una opinión y que así hay que interpretarla. “Muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y hasta la soberbia”, puntualiza Jericó.

Cómo dar ‘feedback’

La meta del proceso de feedback es, en primer término, hacer saber al empleado que sus superiores le conocen, que saben lo que hace y que son conscientes de su aportación a la empresa. Pero evidentemente los comentarios o la retroalimentación pueden ser de dos tipos: positivos, comentando lo que te ha gustado de algo que ha dicho o hecho; o negativos, especificando qué se ha hecho o dicho mal.

Los expertos coinciden en que, a pesar de su importancia, es una de las tareas que peor gestionamos en la vida privada y profesional. Por tanto, si como jefe va a realizar este proceso es importante que tenga en cuenta los siguientes puntos:

Comparta sus expectativas. Para dar un feedback constructivo a alguien, el primer paso es decirles a los demás qué esperamos de ellos, porque si no nos hemos tomado la molestia de decírselo, después no tendremos argumentos para criticarlos.

Inmediato. Para que sea efectivo, un proceso de feedback debe ser inmediato. Cuando es positivo el reconocimiento por parte de los superiores consigue que su impacto sea mayor. En caso de que el feedback sea negativo tampoco se debe demorar. Aunque en este caso es mejor buscar el momento oportuno para que la conversación logre resultados.

Cuando hay que planificar el encuentro es recomendable informar al profesional involucrado. De esta forma se elimina la sorpresa y se consigue que la persona evaluada y el evaluador se preparen emocionalmente.

Mitigar las reticencias iniciales
. Es habitual que al decirle a un colaborador algo sobre su forma de trabajar adopte una actitud defensiva, para romper estas barreras una buena opción es pedirle que primero realice una autoevaluación.


‘Feedback’ completo. Se tiende a pensar que el feedback es sólo para matizar los puntos negativos y no tiene que ser así. Nadie hace todo bien o mal, por tanto, hay que señalar lo malo, pero también reconocer los puntos fuertes, los logros.

Específico. Cuanto más concretos sean los comentarios, más provecho se obtendrá. Hay que ser claro y decir en qué aspecto exactamente se ha sido impreciso o se ha actuado de forma errónea. Si es para reconocer un logro no diga simplemente “buen trabajo”. Sea más explícito y enumere las cosas concretas que ha hecho bien.

Descriptivo, no evaluativo
. No se consiguen mejorar resultados ni conductas con un escueto “esto está bien o mal”. Si se toma la molestia de detallar los aspectos negativos permita que la persona vea y comprenda sus errores, a la vez que le ayuda a descubrir los puntos en los que debe mejorar.


Comprometerse con el otro. Una buena forma de acabar la charla es invitar a la persona evaluada a que opine sobre la reunión que han mantenido, de esta forma se brinda la posibilidad de descubrir asuntos en el tintero. También es aconsejable preguntar directamente: “Qué puedo hacer o dejar de hacer que te ayude a mejorar”.

Fuente: http://www.expansion.com/2010/12/21/empleo/1292948976.html

Gente tóxica: Como gestionar a las ovejas negras


En todas las organizaciones conviven personas, las cuales trabajan para alcanzar un objetivo común. Esto, al menos en teoría, ya que no es fácil en la práctica alinear los intereses departamentales y personales, hacia las metas que le interesa de verdad a los dueños de un negocio.


Resulta aún más complicado cuando aparece una oveja negra en la plantilla de empleados o socios de la empresa. Me refiero a una de esas personas que deciden ir por libre, importándole poco, o nada, cual sea la meta a alcanzar que marca la dirección de la empresa y que deciden marcar un camino por su cuenta. Es decir, me refiero a un problema que la empresa debe gestionar.


Una oveja negra es un problema real y potencial


Una persona que no se adapta a la política fijada por su empresa es un problema y, como tal, hay que gestionarlo. Cuanto antes, mejor, dado que el problema se puede enquistar y convertir en otro mayor. Por ejemplo, “contaminando” a otros trabajadores o provocando conflictos internos con otras personas del equipo, causando un perjuicio a sus compañeros, lo que también perjudica a la empresa.


Una persona que no está contenta, si no cambian sus circunstancias de su trabajo, difícilmente va a cambiar de actitud, a mejor, ante su labor diaria. Lo más habitual es que los avances se produzcan en sentido inverso y que la cosa vaya a peor. Un asunto así, la mayoría de las veces sólo empeora, así que el sentido común dice que hay que tomar medidas cuanto antes.


¿Consejos para gestionar una oveja negra?


Una vez que se ha detectado una oveja negra en el grupo, en lugar de dejar pasar el tiempo sin hacer nada, lo que la empresa debe hacer es gestionar la situación. Tratar de reconducirla con el resto del rebaño debe ser la primera opción y ya se tomarán otra serie de medidas, si fuera necesario. Los siguientes puntos, recogen una serie de recomendaciones para gestionar una oveja negra:


Lo primero que hay que tener presente es que se está tratando con una persona y, como tal, tendrá sus motivos y razones para mostrar una actitud en el trabajo de manera diferente a los demás.


Teniendo esto claro, lo primero que se debe hacer es hablar con la persona, para escuchar su versión de la situación y poder recopilar la información necesaria para valorarla. No es el momento de juzgar, sino de escuchar.


En el momento inicial, el trato personal es clave en esta operación. Si se quiere resolver el problema, hay que conseguir que exponga sus motivos reales. Para ello, es un interesante punto de partida actuar como amigo, más que como jefe, pudiendo plantear para ello una reunión informal fuera de la oficina, tomando un café o caña en mano.


La conversación que debe conducir a la búsqueda de una solución, por lo que la mejor receta es atajar directamente el problema, con franqueza y sin rodeos.


Es importante tener cuidado con las afirmaciones que se realizan delante de la oveja negra, debiendo estas ser asépticas y no basadas en opiniones personales o de terceros.


Tras la primera conversación, debe fijarse una ruta a seguir para volver al rebaño, mostrando las opciones de las partes, para que no quede en nada y siga la cosa igual. Su hay que cambiar algo, deben fijarse unos plazos y hacer un seguimiento para lograr el objetivo marcado.


Las ovejas negras siempre tienen razones para justificar su postura y su modo de proceder. Puede que tenga razón en parte, en todo o en nada, así que nunca se debe prejuzgar a una persona que está actuando de este modo, no vaya a ser que tenga una justificación. Igual tiene razones de peso y a lo mejor, las apariencias engañan y el problema no está en esta persona, sino en otra u otras. Hay casos de acoso laboral que empiezan por hacer parecer que cierta persona acosada es una oveja negra, pero luego resulta que era una trama originada por sus compañeros o superiores, para hacerle la vida imposible.


Si realmente se llega a la conclusión de que en el equipo hay una oveja negra, las medidas no deben demorarse. Como ya decía, hay que fijar cuanto antes el camino para llegar a donde está el resto del rebaño, de lo contrario, el problema se agravará. Si ese camino no se recorre y se agotan los recursos para hacerlo, lo mejor es comenzar con las medidas disciplinarias y, si no hay más remedio, prescindir de los servicios de dicha persona. Aunque cueste dinero el despido, da igual porque, a la larga, será más rentable mantener al equipo en condiciones y no dejar que alguien lo bombardee desde dentro.


Si esta última medida se llega a producir, la discreción y la cautela deben acompañar a la información transparente. No se debe publicar en todos los foros que se ha despedido a una persona, dado que el equipo lo puede considerar como una medida intimidatoria del empresario contra los trabajadores. No debe olvidarse nunca que se trata de que el equipo vuelva a la normalidad, evitando escándalos, para que el trabajo del día a día permita alcanzar las metas fijadas.


Fuente: Blog de Sage
Vía: http://manuelgross.bligoo.com/20120409-gente-toxica-como-gestionar-a-las-ovejas-negras

jueves, 29 de marzo de 2012

Preguntas brillantes ante un reclutador.


Destacar de los demás candidatos depende de qué tanto investigaste antes de la entrevista laboral; quienes hacen las preguntas más atractivas suelen conseguir el puesto, coinciden expertos.


Los candidatos que enfrentan sus primeras entrevistas de trabajo, y también algunos buscadores de empleo experimentados, suelen dudar en la parte final de la reunión con el entrevistador, específicamente cuando él dice: ¿Tienes alguna pregunta?

A pesar de que investigues previamente acerca de la compañía en la que serás entrevistado, es posible que no se te ocurra ninguna pregunta brillante que hacer a tu entrevistador. Y los cuestionamientos predecibles, e incluso aburridos, no te servirán para atrapar la atención y sobresalir entre los demás candidatos.

"Si hablas con los reclutadores y ejecutivos que se encargan activamente de la contratación, te dirán que reciben tres tipos de preguntas: no preguntas, malas preguntas y -muy pocas veces- preguntas memorables", dice Andrew Sobel. "Los candidatos que hacen las preguntas más memorables suelen ser los que reciben una propuesta de trabajo".

Sobel, coautor de un nuevo libro titulado Power Questions: Build Relationships, Win New Business, Influence Others, es consultor y asesor de altos directivos en empresas como Citigroup, Xerox, Cognizant, y Ernst & Young. Dice que un reclutador de una firma de tecnología de rápido crecimiento le dijo recientemente: "Te sorprenderías al saber cuántos candidatos no hacen ninguna pregunta en absoluto o hacen preguntas tontas como: 'Entonces, ¿a qué te dedicas?'"

Eso es muy malo, porque hacer las preguntas correctas es "la forma de crear una conversación que invite a la reflexión, la cual te hará superar un filtro que los candidatos promedio no superan", señala Sobel.

Al informarte previamente acerca de la empresa en la que pretendes ingresar, podrás hacer preguntas sobre las tendencias de la industria o sobre algún movimiento que la compañía haya hecho recientemente, pero si realmente quieres destacar, agrega estos consejos a tu lista:

1. ¿Por qué?

Preguntas como: "¿Por qué cerraron su negocio de autopartes en lugar de tratar de encontrar un comprador para él?" o "¿Por qué decidieron cambiar a una estructura organizacional basada en el producto?", suenan a un verdadero cuestionamiento -no sólo demuestran que hiciste tu tarea al investigar la empresa-, y además son lo suficientemente abiertas como para iniciar una conversación interesante. Como regla general, Sobel recomienda evitar cualquier pregunta que alguien pueda responder con un "sí" o un "no".

2. ¿Cuál ha sido tu experiencia aquí?

Sin preguntar nada entrometido, deseas formar una conexión basada en una cierta comprensión de la situación del entrevistador.

Sobel recomienda algo así como: "Entiendo que te uniste a la compañía hace cinco años. Con todo el crecimiento que has tenido, ¿cómo encuentras la experiencia de trabajar aquí ahora en comparación con cuando empezaste?" O prueba con: "¿Qué es lo que más te gusta de trabajar aquí?"

3. Muestra tu valor.

Con el fin de hacer que la discusión sea una calle de doble sentido, considera mencionar una técnica o un proceso que hayas aprendido en tu trabajo actual cuya adopción pueda beneficiar a un posible empleador. Obviamente, con este enfoque debes tener cuidado de no revelar información confidencial o regalar algún secreto.

4. Enfócate en el futuro

Pregunta algo como: "Han logrado grandes aumentos de productividad en los últimos tres años. ¿De dónde crees que provengan las mejoras operativas en el futuro?" o "De cara a los próximos dos años, ¿cuáles son las áreas con potencial de crecimiento con las que el personal de la empresa está más entusiasmado?" No es casual que las respuestas te puedan dar una idea de hacia dónde podría conducir tu propia trayectoria profesional en caso de que seas contratado.

5. Averigua acerca de la cultura

Puedes aprender mucho acerca de cómo sería trabajar en una empresa, dice Sobel, preguntando: "¿Cuáles son las razones más comunes por las que los empleados recién contratados no se adaptan aquí?" o por el contrario: "¿Qué clase de personas realmente prosperan en su organización?" En la misma línea: "¿Por qué la gente viene a trabajar para ustedes en lugar de para un competidor, y por qué crees que se quedan?". Las respuestas a estas preguntas podrían dar algunas visiones valiosas.

6. ¿Cuáles son los criterios de selección del entrevistador?

Sobel dice que debes preguntar: "Si tuvieras que reducir el campo de selección a dos candidatos finales para este puesto, con la misma experiencia y conocimientos, ¿cómo elegirías a uno sobre el otro?" Puede que no obtengas una respuesta totalmente sincera (la verdad podría ser, por ejemplo, que el candidato con el requisito salarial inferior ganaría), pero aún así puedes aprender algo que valga la pena saber.

Las preguntas correctas, dice Sobel, "te permitirán demostrar tus conocimientos sin que suenes arrogante, y mejorarán en gran medida tus posibilidades de escuchar la mejor pregunta de todas: "¿Cuándo puedes comenzar?".

¿Qué preguntas hiciste en tu entrevista de trabajo anterior? Si eres un director de recursos humanos, ¿qué preguntas de candidatos te impresionaron más (o menos)? Deja un comentario abajo.

Fuente: http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2012/03/19/6-preguntas-para-tu-entrevistador

Vía: http://www.degerencia.com

Las redes sociales son buenas para el trabajo


El estudio, elaborado por la consultora AT Kearney, indica que Facebook en el trabajo puede llegar a ser benéfico, a pesar de que la mayoría de las empresas prefieren restringir su acceso porque "distrae".

Como señala el vocero de la encuestadora, Kevin Rice, cada vez más compañías empiezan a notar que el uso de las redes sociales en horario laboral no es necesariamente una pérdida de tiempo. Al contrario, ayuda a que el empleado descanse y pueda rendir mejor, además de hacerlo sentir más feliz y cómodo, según apunta el informe. Cuando se pasa varias horas en la oficina, "el acceso a las redes sociales es un recreo que les permite atender sus relaciones personales", puntualiza.

En consecuencia, de acuerdo con la consultora Gartner, cada vez menos empresas prohíben el ingreso a Facebook y a otras plataformas. En 2010, la mitad de las compañías encuestadas bloqueaban el acceso, aunque para 2014 el porcentaje se reduciría al 30 por ciento.

"Pensar que el 30% de las empresas seguirá bloqueando Facebook es impactante, pues implica que los empleadores no entienden cómo está cambiando la fuerza laboral", criticó el diario Business Insider, que se hizo eco de la noticia.

El periódico advierte, asimismo, que restringir las redes sociales es innecesario, dado que se puede acceder desde la mayoría de los teléfonos inteligentes.

Aun así, basta recordar que el abuso tampoco es bueno, en especial cuando entorpece el trabajo y se baja la calidad de los resultados por la falta de atención.

Fuente: http://america.infobae.com/notas/47257-Las-redes-sociales-son-buenas-para-el-trabajo

martes, 20 de marzo de 2012

EL ARTE DE PRESENTAR

“Si tienes algo que merezca la pena ser dicho, dilo brevemente y con claridad; si no, mejor que permanezcas en silencio.”


John C. Maxwell, El poder de las relaciones.

No se trata de lo que tú sabes ni de lo a que ti te resulta interesante, sino de lo que la audiencia necesita. A la audiencia no le importa cuánto sabes hasta que no sabe cuánto le importas. Interésate por ella en lugar de hacerte el interesante. Cuenta solamente aquello que hará que la audiencia busque más.

No lo cuentes todo, despierta la lujuria por más.


Fuente: http://elartedepresentar.com/

lunes, 19 de marzo de 2012


Alguien dijo:

“Soy responsable de lo que digo, no de lo que entiendas”

otro dice: “No te comunicas cuando te expresas, sino cuando te das a entender”.

Peter Drucker señala: “Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice”

miércoles, 14 de marzo de 2012

Salario emocional: estrategias para fidelizar a sus empleados


El sueldo hoy no es la retribución más importante para los empleados. Actualmente es imprescindible la búsqueda de motivaciones emocionales para generar la mayor pertenencia y productividad posibles.


Cada vez, con más frecuencia, las empresas del mundo buscan conservar su recurso humano, fidelizarlo, a fin de asegurarle estabilidad y generar escenarios de desarrollo mutuo.

Para ello, es imprescindible identificar los mejores empleados.

Esto significa identificar quienes tienen mayores posibilidades de crecimiento en la empresa, aportando sus conocimientos proactivamente, tanto a los procesos como al resto del recurso humano.

El sueldo hoy no es el elemento de mayor motivación para un empleado. Si es bueno, tendrá mayores posibilidades de encontrar una nueva empresa que le brinde más beneficios y le aporte la posibilidad de crecer como profesional.

El enfoque debe estar en dar mayores motivaciones a sus empleados a largo plazo.

Es por esto que especialmente a los profesionales entre 30 y 45 años, que tienen hoy en día mayores posibilidades de empleabilidad, representan el mejor potencial profesional para una empresa.

Sin embargo, estos perfiles tienen algunos patrones de comportamiento en las empresas.

Según, Raúl Abad, Consultor de Marketing Online de Abad Marketing, estos profesionales "son los que ni están motivados, ni se consideran lo suficientemente valorados, ni se identifican con sus actuales empresas, pero son por el contrario, los que forman parte del grupo que consideramos de 'élite'", escribió en su artículo sobre 'Cómo evitar la fuga de empleados'.

Es por esto que hoy en día un trabajo se considera mucho más que un lugar para ganar dinero y desarrollar su perfil profesional.

Es importante que la empresa sea consiente de lo que implica individualmente para cada empleado su lugar de trabajo; hacerlo sentir cómodo y confiado de aportar nuevas ideas para mejorar sus procesos.

El salario emocional, por tanto, es dar a sus empleados una vida óptima, en donde las dinámicas laborales se combinen perfectamente con su tiempo libre así como las relaciones familiares y sociales.

Que se sienta cómodo y seguro de su lugar de trabajo. Es imprescindible que encuentre en estos espacios, un lugar al que pertenezca y se sienta afianzado con los objetivos, valores y políticas que lo involucran como persona y no sólo como empleado.


El secreto está en la motivación. Los factores que mayormente influyen son:

- La formación profesional que aporte la empresa. El aprendizaje.

- Que conozca lo que se espera de él.

- El poder de expresar sus ideas e inconformidades.

- Una buena relación y comunicación con su jefe directo.

- La posibilidad de contribuir en otras áreas.

- Oportunidades de ascenso.

- Buen ambiente laboral.

- Flexibilidad de horarios.

- Autonomía en sus labores.

- Reconocimiento positivo de los rangos superiores.


Es importante que la gerencia comprenda la importancia de las comunicaciones directas pues aportan seguridad y satisfacción a su recurso humano.

Los espacios de comunicación con los jefes directos, con los indirectos e incluso con personas de otras áreas, harán sentir al empleado más afianzado en cuanto a sus relaciones con los demás integrantes de la empresa.

Estas relaciones principalmente generan pertenencia y reafirman los valores empresariales entre los colaboradores.

La relación y comunicación con el jefe directo es especialmente importante, ya que de ellas dependen sus aportes, ideas y promociones a la hora de avanzar dentro de la empresa. Fomentar la participación de los empleados debe ser una prioridad para quien se hace cargo.

En realidad, para crear mayores herramientas de motivación entre los empleados, es necesario saber qué esperan de su empresa y así motivar la manera en que, cada uno individualmente, puede aportar al crecimiento común.

Estas son las empresas que tienen mayores ventajas competitivas y son más atractivas para los perfiles de mayor potencialidad.


Fuente: Redacción Elempleo.com
contendio@elempleo.com

sábado, 10 de marzo de 2012

Si tú no te devoras, otros lo harán.


Steve Jobs era capaz de despedir, sin piedad, a sus empleados si no había la suficiente colaboración entre ellos.

Jobs no organizó Apple en departamentos aislados. Él controlaba de cerca todos sus equipos y los obligaba a trabajar como una empresa unida y flexible: Un único balance de ingresos y gastos para toda la empresa.

Gestionar bien la competencia interna dentro de la propia empresa entre departamentos, es una prioridad tan importante como la gestión de la competencia externa. Por ejemplo, el desarrollo del Iphone, canibalizaba el Ipod ¿para qué comprar un Ipod, después de comprarse el Iphone?, pero una de las normas empresariales de Jobs era la de no temer nunca devorarse a si mismo. Él pensaba: “Si tú no te devoras, otros lo harán”.

En Apple el desarrollo de la tienda iTunes, es una historia ejemplar de cómo integrar intereses y colaborar.

Sony, intentó crear un servicio similar al iTunes, llamado Sony Connect. Para ello, tenían que reunir a los departamentos de electrónica y contenidos, que solían estar en conflicto. Realmente, la verdadera batalla no era contra Apple, aquella era una batalla interna, era una guerra entre departamentos con intereses contrapuestos. Sony, el inventor del Walkman, el Discman, y el mayor referente de aparatos musicales portátiles, no supo reinventarse. Sony Connect, duró poco más de tres años antes de cerrarse.

A menudo vemos cómo en los organigramas los profesionales se creen en propiedad de sus puestos y sus funciones, como si fuesen una especie de renta vitalicea, que puede ir en contra de los intereses de la compañía. Las estructuras jerárquicas rígidas limitan el desarrollo de la propia organización y no permiten que se reinvente.

Como bien resume Clayton Christensen, en su libro “El dilema del innovador”: “La gente que inventa algo, es la última en superarlo para crear algo nuevo”.

¿Tienes miedo a lo nuevo? Puedes esconderte, cerrar los ojos, meter la cabeza debajo del ala, lo que prefieras… pero aquello que más evitas es lo que está más presente en todo lo que haces y sucede a tu alrededor.

¿Nos reinventamos? ¿Colaboras?


Fuente:http://humanresources.blogs.ie.edu

Escrito el 12 enero 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Política de RRHH

viernes, 9 de marzo de 2012

Predicciones en la selección del talento para el 2012


Será el año de ‘la plataforma móvil’ y la competencia será intensa en la contratación para determinadas áreas. Son algunas de las predicciones del Dr. Sullivan para 2012.

Nuevos desafíos se esperan dentro del área de los Recursos Humanos. Para esto, el líder de la gestión de talento debe ser una persona más estratégica, más proactiva y enfocada netamente a los negocios, para visualizar los cambios, tendencias y oportunidades que se presentarán en el 2012.

Por esto, el reconocido experto en el ámbito de los Recursos Humanos, Doctor John Sullivan, se aventuró con 10 predicciones de los desafíos que se vendrán para las áreas de gestión de talento y selección de personal, que fueron publicadas por el sitio en internet Ere.net.

1. Será el ‘año de la plataforma móvil’

Los dispositivos tecnológicos que permiten conectarse a Internet y tener acceso a vías de comunicación como correo electrónico, mensajería y redes sociales se convertirán en una herramienta fundamental para que los empleados gestionen labores desde su smartphone o Tablet. Por lo tanto, los líderes en la gestión de talento deberán invertir en iniciativas que colaboren con este proceso a través de los móviles.

2. La competencia será intensa en la contratación para determinadas áreas

El próximo año habrá una verdadera guerra por el talento y cada uno competirá por conseguir al mejor de los mejores. Al aumentar la contratación, también lo hará el desarrollo de liderazgo.

3. Se incrementarán los problemas de retención

Más de la mayoría de los empleados está dispuesto a renunciar a su trabajo actual si se le presenta una mejor oportunidad. La predicción es que las tasas de rotación en ocupaciones de alta demanda se incrementarán en un 25% el próximo año. En este sentido, la retención del talento podría repercutir económicamente en las áreas de gestión de talento. La idea es que conserves a tus empleados a través un enfoque personalizado.

4. Los medios de comunicación social aumentará su impacto

Si adaptas las herramientas de los medios de comunicación sociales a la empresa y

realizas un fuerte análisis, podrás visualizar un enfoque más específico para aprovechar y dirigir el esfuerzo de los empleados a través de los canales de comunicación. Los líderes de talento valoran la combinación de enfoques sociales internos y externos en la gestión de los medios de comunicación en la empresa para desarrollar el talento.

5. Cambiar la modalidad del trabajo a distancia para la gestión del talento

Si le permites a tus empleados trabajar donde ellos quieran, mejorará la retención y el reclutamiento será mucho más fácil. Los gerentes y líderes de gestión del talento han comenzado a darse cuenta de que el trabajo en equipo, el aprendizaje, el desarrollo, el reclutamiento, y el compartir las mejores prácticas se pueden llevar a cabo utilizando métodos a distancia. Empresas como IBM y Cisco han reducido y eliminado los obstáculos para realizar el trabajo a distancia.

6. Equilibrio entre el desarrollo y la contratación

La tendencia será cambiar hacia el reclutamiento las necesidades inmediatas y, en cuanto a los empleados de la empresa, seleccionar a aquellos que llevan poco tiempo y entregarles oportunidades al interior de ésta.

7. Referencias de los empleados

Los gerentes de talentos se están dando cuenta de que la verdadera fuerza decomunicación es construir sólidas relaciones con sus empleados, ya que son ellos los que darán buenas referencias a otros candidatos que quieran ingresar a tu empresa. Esto promueve contrataciones de alta calidad.

8. Vuelve el concepto de ‘Employer Branding’

Esto es, construir una marca que sea relacionada a lo que se espera de un “buen empleador”. Las empresas deben controlar su marca como empleador y evitar que se propaguen comentarios negativos sobre la empresa, ya que esto podría repercutir en el reclutamiento de personas y retención de los trabajadores antiguos.

9. La experiencia de los candidatos al momento de postular a una empresa

Muchas empresas novaloran como se debe a la persona que postula a un puesto de trabajo. Si el candidato tuvo una mala experiencia, sin duda la hará pública por todos los medios que sea posible, lo que finalmente provocará el alejamiento de otros candidatos de alta calidad.

10. Predominarán los indicadores a futuro

Las técnicas de gestión de talento actuales y las métricas de reclutamiento son antiguas. Indicadores que predigan lo que sucederá en el futuro mejorará la toma de decisiones y se podrán prevenir o mitigar problemas con los nuevos talentos.

Fuente: www.altonivel.com.mx
@rhempresariales.

viernes, 27 de enero de 2012

"Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todos, sus recursos humanos".
-Anónimo-