miércoles, 15 de mayo de 2013

“La Importancia de los Planes de Desarrollo y Línea de Carrera”

Comparto esta entrevista a Ursula Gutierrez. Psicóloga, actual Directora de Recursos Humanos del JW Marriott Lima. En mi opinión, muy nutritiva sus respuestas...


¿Para qué sirve un plan de desarrollo y línea de carrera en una organización y cuáles son las nuevas tendencias al respecto?
El plan de desarrollo y línea de carrera de una organización sirve para planear las necesidades futuras que una empresa puede tener a nivel de talento. Es la anticipación de los movimientos naturales de una organización y cómo deberían ir calzando las piezas para que la empresa conserve su competitividad y las personas que la componen también se desarrollen dentro de la misma. Al establecer líneas de carrera para ciertas posiciones estratégicas de la empresa, los colaboradores tienen más clara la dirección de su potencial crecimiento, si adicionalmente a estas líneas de carrera se añade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el proceso es aún más transparente para aquellos que aspiran un crecimiento.

Las nuevas tendencias involucran una mayor participación del colaborador, las empresas modernas comunican abiertamente las líneas de carrera disponibles y buscan generar el movimiento interno mediante convocatorias también internas para así generar nuevas oportunidades de aprendizaje para las personas. Asimismo le permiten a cada individuo administrar su propia carrera y promueven movimiento lateral como parte del proceso de crecimiento.

¿Cuál es la metodología más recomendable para implementar un plan de desarrollo y línea de carrera en la organización?

Antes de implementar un plan de desarrollo y línea de carrera en la organización, la empresa debe tener primero un proceso serio de evaluación de desempeño, basado en objetivos específicos, medibles, alcanzables y retadores; planteados al inicio de año para cada posición. Esta definición de objetivos a su vez tiene que desprenderse de los objetivos generales que la empresa se haya planteando para ese año y según el plan estratégico de la empresa para los próximos años.
Por otro lado es muy importante determinar al menos las competencias generales para los diferentes puestos de la empresa y así poder reclutar, evaluar, crear planes de desarrollo y promover en base a ellas.

Posteriormente las reuniones de seguimiento y las sesiones de feedback periódicas de parte de los gerentes son claves para que exista un real impacto y no sea sólo un ejercicio que se hace por cumplir.

¿Cómo se relacionan o interactúan el plan de carrera, la evaluación de desempeño y el plan de sucesión?
La evaluación de desempeño es necesaria antes de diseñar un plan de carrera o plan de sucesión. Sin haber determinado quiénes son los colaboradores más destacados, cuáles son las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo o cuál es el potencial de cada quien, no se puede hacer un plan de carrera individual o un plan de sucesión para la empresa. Cuando se tiene claro el desempeño, potencial e intereses de cada asociado se puede esbozar un plan de sucesión y en base a las falencias y futuros retos que tendrá cada persona diseñar un plan de desarrollo para cada quien.

¿Todos los empleados deben tener un plan de carrera o se puede priorizar (high potentials, talentos, key employees etc.)?
En el JW Marriott Lima todos los empleados tienen un plan de desarrollo que se hace inmediatamente después de la evaluación de desempeño y después de una conversación de desarrollo con cada colaborador, en estas reuniones conocemos las expectativas de cada persona y damos el feedback necesario para ajustar estas expectativas con la realidad, se realiza un seguimiento semestral. Sin embargo si es posible que las personas identificadas como high potentials tengan cierta prioridad a la hora de solicitar algún tipo de capacitación, o apoyo especifico de parte de la empresa.
En empresas muy grandes quizás sea imposible diseñar un plan de desarrollo para cada individuo de tal manera que puede ser necesario priorizar y hacer un trabajo muy detallado para aquellos que sean identificados como talentos claves de la organización.

Cabe precisar que si bien es cierto todos tenemos talentos que aportar, existen algunas personas que en el proceso de evaluación pueden ser identificados como personas talentosas de alto desempeño y alto potencial, estas personas de no tener una línea de carrera clara y relativamente rápida dentro de la organización pueden migrar a otra empresa donde esta oportunidad se le presente, por eso es necesario tener una comunicación clara entre ambas partes y un plan de retención para estos individuos.

¿Cómo un empleado, de manera proactiva puede encontrar oportunidades de desarrollo y planear su línea de carrera dentro de una organización?
Es responsabilidad de cada persona desarrollar su propia carrera utilizando las herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr lo que desea para sí mismo a nivel profesional. Por ejemplo, si la empresa tiene definidas las competencias por cargo y el trabajador aspira a un cargo determinado puede voluntariamente irse capacitando en aquellas que considera aún no ha adquirido. Otro ejemplo es solicitar retroalimentación permanente al supervisor y no esperar estas reuniones formales que la empresa plantea, así uno siempre esta atento a lo que debe mejorar. Asimismo la persona puede estar alerta de los movimientos internos y postular si en caso la empresa tenga la opción. Por otro lado la mejor manera como un empleado puede proactivamente buscar oportunidades en mostrar un adecuado desempeño.

Finalmente hay que entender que cada uno de nosotros somos nuestro propio producto y tenemos que “marketearnos” dentro de la empresa, ya sea estando presente en reuniones claves, relacionándonos o creando una red de contactos interna, aprendiendo de modelos internos exitosos y tener la madurez de identificar nuestras propias áreas de oportunidad y trabajar en ellas.

¿Cuál es el rol del área de Recursos Humanos y de los empleados como individuos en el desarrollo de carrera?
Recursos Humanos tiene un rol clave ya que debe de crear la plataforma adecuada para que todo el proceso se realice. Recursos Humanos es quien desarrolla el proceso de evaluación, capacitación de los evaluadores y hace el seguimiento del cumplimiento del mismo, asimismo es quien se reúne con la dirección de la empresa para identificar a los key talent de la organización y diseña los planes de retención respectivos. Verifica la calidad de los planes de desarrollo y lidera el proceso de desarrollo de líneas de carrera y plan de sucesión y principalmente es quien mantiene todo este proceso vivo.

Es responsabilidad de los demás líderes de la organización cumplir con el proceso con seriedad y calidad, brindándole a cada persona el tiempo y consejo necesario así como el ejemplo necesario para que puedan observar y aprender de solo ver el profesionalismo de sus propios jefes.
Finalmente el rol del empleado es tomar su desarrollo profesional en sus propias manos, como si fuera una pelota y correr, asumir con pasión que su crecimiento es su responsabilidad. El colaborador no puede decir “aquí no se me da oportunidades” debe de asumir que las oportunidades se las debe de brindar él mismo.

Ursula Gutierrez, es Psicóloga, actual Directora de recursos humanos del JW Marriott Lima, Últimamente reconocida por el GREAT PLACE TO WORK como la mejor empresa para trabajar en Latinoamérica
Anteriormente Directora de Recursos Humanos y Operaciones en Mc Donald’s Perú, Pfizer y consultora en Arthur Andersen.
Ha asistido a cursos de la especialidad en Chicago, Chile, Argentina, Venezuela y México.
“Es responsabilidad de cada persona desarrollar su propia carrera utilizando las herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr lo que desea para sí mismo a nivel profesional”

jueves, 10 de enero de 2013

RESUMEN GENERAL PRIMERO ROMPA TODAS LAS REGLAS



El estudio de la organización Gallup busco dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué hacen los mejores gerentes del mundo?, ¿Por que obtienen mayor productividad y rentabilidad?

En el primero de estos estudios se busco responder ¿Cuál es el ambiente ideal, para atraer, desarrollar y conservar a los mejores empleados? Si se tiene en cuenta que la tasa de retención como un factor clave para el éxito de una empresa.

Durante un periodo de 25 años Gallup entrevisto a más de un millón de empleados, y aplico un cuestionario de 100 preguntas de las cuales selecciono 12 como las más significativas para medir la fortaleza del sitio de trabajo.

1) ¿Se lo que se espera de mi en el trabajo?

2) ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3) ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor se hacer?

¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?

4) ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como persona?

5) ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal o profesional?

¿En el trabajo mis opiniones cuentan?

6) ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

7) ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?

¿Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo?

8) ¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?

9) ¿Este último año he tenido oportunidades para aprender y crecer en el trabajo?

Si se cumplen estas necesidades los mejores empleados permanecerán más tiempo y con esto mostraran mejores resultados. Y las personas encargadas de cumplir estas necesidades son los directivos.

Esto demostró que la estadía y productividad dependen del gerente inmediato. Entonces, si la empresa carece de buenos gerentes, el talento se ira.

La segunda pregunta a la que busco dar respuesta este estudio fue: ¿Que hacen estos gerentes de manera diferente? La respuesta sorprendió, los mejores gerentes suelen romper todas las normas de la sabiduría convencional.
Incluso cuando las unidades de negocio están en la misma empresa, la diferencia en la productividad y rendimiento entre unos empleados y otros dirigidos por otro gerente se da.

¿Cuál fue la conclusión más importante?

Los grandes gerentes se dan cuenta de que las personas no cambian mucho.
Cada persona tiene su propio estilo, su propia forma de hacer las cosas, su manera de pensar, y no se puede hacer mucho para cambiarlo. Así que en vez de tratar de cambiar o modelar a las personas, estos gerentes buscan desarrollar los atributos de l cada empleado para aumentar su rendimiento. Esta es la idea fundamental detrás de su éxito. Este concepto separado de los gerentes excepcionales. Sus ideas se pueden expresar como las cuatro claves del éxito: establece debajo de las cuatro llaves del éxito.

Primera llave: Seleccionar con base en el talento.

La sabiduría convencional dice que las mejores personas para contratar son los que tienen experiencia, inteligencia y determinación. Si bien los administradores están de acuerdo en que estas son importantes, creen que el talento es factor más importante para lograr un excelente rendimiento en el trabajo.

Por talento, los autores no hablan de algo raro, sino de aquellas cosas que ya se encuentran naturalmente en nosotros, nuestra pre-disposición y las cosas que nos gusta hacer. Para un contable, un amor de precisión sería un talento, por una enfermera que sería la empatía y para un vendedor, la asertividad podría ser un talento.

El talento es la clave para conseguir un rendimiento increíble en cualquier papel y no puede ser enseñado, se tiene o no se tiene. Se pueden adquirir conocimientos, y las habilidades se pueden enseñar, pero ninguna cantidad de la formación o entrenamiento puede crear el talento. No es posible hacer que alguien sienta amor por la precisión, o sientan empatía. Es por eso que los administradores excepcionales usan el talento para seleccionar y, a continuación el conocimiento y habilidades.

Así que en el momento de la selección, la pregunta es, ¿cómo determinar cuáles son las aptitudes requeridas para un determinado puesto? Un gran lugar para comenzar es el estudio de sus mejores empleados y ver qué talentos tienen. Esto le dará una visión de los grandes talentos que son clave para una posición determinada. Los autores sugieren que si usted identificar talentos 3 tendrá una buena lectura de lo que se necesarios para una función.

Segunda Llave: definir los resultados esperados.

Muchos administradores creen que ellos saben la mejor manera de hacer un trabajo, y que si todo el mundo hace el trabajo a su manera, se hará con mayor rapidez y eficacia. Así que se concentran en hacer seguir a sus empleados un conjunto de medidas y tomar la función policía, asegurándose de que todo el mundo está siguiendo cada paso que él ha indicado.

Los gerentes excepcionales adoptan un enfoque diferente. En lugar de dictar un conjunto de medidas prescritas, definen los resultados que esperan obtener. La definición de los resultados permite que a la persona utilizar su propio talento para encontrar la forma más fácil y más rápida para alcanzar el resultado deseado. También permite a los empleados tomar responsabilidades y la titularidad de sus acciones, y les da la oportunidad de crecer y aprender de sus errores.: Si un vendedor cumple con el objetivo que tiene en ventas, no es necesario aplicar un conjunto de medidas de ventas. El empleado es libre de utilizar el estilo que se adapte a la venta de su mejor.

La satisfacción del cliente puede ser el ámbito más importante donde los resultados tienen que ser definidos. En las últimas décadas Gallup ha entrevistado consumidores e identifico los cuatro claves en la lograr la satisfacción del cliente:

En primer lugar, la gente espera exactitud.

En segundo lugar, la gente espera que el producto o servicio esté disponible cuando lo quieren.

Estas dos primeras claves sólo evitar la insatisfacción del cliente. Los dos siguientes, cuando se logra que se den de manera constante crean clientes fieles.

La asociación: Los clientes quieren sentirse escuchados y entendidos. Ellos también quieren sentir que están de su parte.

La última clave para la satisfacción de los clientes es el asesoramiento. Cuando una organización que ayuda a sus clientes a aprender, y esto puede lograr la creación de un vínculo muy especial.

*Las dos primeras claves, la exactitud y la disponibilidad pueden ser atendidos con medidas prescritas, pero los dos últimos no pueden hacerse de esa manera.

Para esto, lo empleados deben utilizar sus propios talentos.

Algunos resultados son más fáciles de definir que otros, por ejemplo, un objetivo de ventas es más fácil de definir que un objetivo de servicio al cliente.

De todas maneras, existen ciertas circunstancias, cuando el uso de pasos definidos por el Jefe deben ser prescritos. Generalmente se aplican en los roles en los que las normas de seguridad son muy estrictas, donde la precisión es primordial como en el manejo de dinero de un banco.

La Tercera Llave: Concentrarse en las fortalezas

¿Cómo logran los gerentes excepcionales excelente desempeño? Logrando que las personas desarrollen sus puntos fuertes y en lugar de gestionar en torno a sus debilidades.

La sabiduría convencional dice que las personas pueden lograr cualquier cosa si simplemente trabajan duro, suficiente y correctamente sus debilidades. El resultado es que la gente escucha poco acerca de sus puntos fuertes y mucho acerca de sus deficiencias. Este enfoque sólo crea frustración y resentimiento en el empleado. No es la mejor manera de crear un excelente rendimiento.

Los grandes gerentes adoptan otro enfoque, ya que sabe que no puede cambiar mucho a las personas.

La creación de equipos de trabajo con personas que poseen complementarias es una forma eficaz de hacer frente a la debilidad de otra gente talentosa.

Pero, ¿cómo hacen los grandes gerentes para desarrollar las fortalezas de las personas? El primer paso es aprender realmente las fortalezas de cada empleado. Los mejores gestores hablan y conocen a sus empleados uno a uno e indagan sobre sus puntos fuertes, sus debilidades, sus motivaciones, sus pasiones, sus metas y sueños. Esta es la forma más segura para identificar a cada persona las fortalezas y talentos.

Luego, se debe encontrar la forma de convertir esas ventajas en el rendimiento. Esto ayuda a cada persona a ver y entender su estilo personal y trabajar con ellos para desarrollar formas de utilizar ese estilo de manera más eficaz.

Si alguien no tiene talento para su trabajo, debe moverse a un papel donde sus talentos son necesarios. Y, si no hay ninguna coincidencia, la elección sería el de prescindir de la persona en su equipo.

El talento es el gran multiplicador de productividad. Los mejores gerentes entienden esto.

La Cuarta Llave: Encontrar la concordancia perfecta.

Tarde o temprano cada gerente tendrá un empleado que le pedirá ayuda para llegar a la siguiente etapa de su carrera. Pero para los grandes gerentes, su función principal es dirigir a los empleados a funciones que coinciden con sus talentos.

Y esto puede presentar un problema. El problema es que en el próximo peldaño en la escalera no necesariamente coincide con el talento del empleado. Hacemos hipótesis de que cada peldaño en la escalera es versión un poco más complicada una la anterior.

Los talentos necesarios para vender son muy diferentes de los necesarios para gestionar, por lo que si promueve a su gran vendedor a gerente de ventas, y esa persona no tiene los talentos necesarios para gestionar, entonces usted tiene perdido a un gran vendedor, y obtuvo un pobre gerente.

La solución es crear incentivos reales para que los empleados sólo trabajen en las zonas donde tienen talento: Recompensarlos con dinero y una respetada trayectoria.

El uso de estas alternativas le ayudará a mantener sus mejores resultados haciendo lo que hacen mejor.

Ahora sabes lo que los empleados necesitan para ofrecer resultados extraordinarios, y usted también conocer los cuatro principales gestores de las cosas que hacer para crear el entorno que hace que los extraordinarios resultados posibles.

También sabemos que las ideas de estos grandes directores de la moda no son sólo de gestión de modas, que trabajan en el mundo real. Estas ideas, cuidadosamente aplicado, han creado lugares de trabajo donde la alta productividad, alta rentabilidad, baja rotación de los empleados y la alta satisfacción de los clientes eran la norma. 


Así que ahora le toca a usted para ver su propia organización y ver los lugares donde usted puede poner el conocimiento de estos grandes gestores en la práctica, y crear un más potente, rentable y productivo lugar de trabajo.

 Fuente: 
http://informeprimerorompatodaslasreglas.blogspot.com/2009/01/2-resumen-general_14.html

Publicado por ELIZABETH VALENCIA

"Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todos, sus recursos humanos".
-Anónimo-