jueves, 25 de noviembre de 2010

El canal 2.0 arrasa en la gestión de personas


Los recursos humanos han caído en las redes sociales, y no se trata de una moda pasajera. Directivos, profesionales, candidatos y, sobre todo, los más jóvenes han sucumbido a un medio pensado para compartir conocimiento y que ya es una vía de formación y reclutamiento.

Si no sabe qué es Facebook, Tuenti, Twitter, Xing o LinkedIn no se está en este mundo. En los últimos años las redes sociales se han extendido de tal manera que es complicado permanecer ajeno a ellas. Las primeras que no han querido dejar pasar por alto las oportunidades de la web 2.0 han sido las empresas. Han encontrado un filón para la formación, la comunicación interna, el intercambio de información, el reclutamiento y, en general, la gestión de personas. El portal del empleado está en vías de extinción y ahora manda el 2.0. Empresas como IBM, Banesto, Acciona o Accenture utilizan este canal de manera habitual.

La multinacional estadounidense dispone de Thinkplace, un espacio que permite la generación de ideas y su transformación de forma ordenada en la red; y hace un par de años Banesto creó GPS Profesional (Guía de Progresión Profesional Sostenida), un mapa de carreteras digital al que puede acceder toda la plantilla del banco a través de la intranet. Por su parte, Acciona se ha lanzado con su Canal de Empleo, una plataforma online donde el grupo publica todas sus ofertas laborales y proporciona una vía de comunicación bidireccional entre empresa y candidatos.

Otras, como Alcatel Lucent, también han aprovechado el potencial del 2.0 para poner en marcha Engage, una plataforma social de negocio. La multinacional dejó a un lado otras herramientas más especializadas, en microblogging pero esta ofrece capacidades de colaboración más completas como son los documentos compartidos, creación de grupos y proyectos, lanzamiento de encuestas, etcétera. Ahora todo es 2.0.
Cada año aumenta el número de organizaciones que recurren al 2.0 para formar, reclutar y gestionar personas. Pasar por alto el potencial de esta herramienta supone perder empleados y candidatos

La era de la colaboración

Robert J. Thomas, director ejecutivo del Instituto de Alto Rendimiento de Accenture, asegura que "las redes sociales son más fiables que Google". Y para confirmar su eficacia pone el ejemplo de un director de un centro de investigación de una firma farmacéutica que tenía que reducir la plantilla del área de innovación y desarrollo: "Solicitó consejo a los colegas de su red de contactos y, a través de ellos, consiguió hablar con el director de la Ópera Real de Holanda. Éste se enfrentó a un caso similar al tener que recortar de cinco a tres orquestas". Dice Thomas que el ejecutivo de la farmacéutica consiguió acceder de esta manera a una solución muy innovadora.

Y no se trata sólo de gestión. Un reciente estudio de Adecco Training confirma que la herramienta 2.0 será el futuro de la formación. Así lo opina el 80% de los responsables de esa área, que las considera sus aliadas. Sin embargo, sorprende que en la actualidad menos del 15% de las organizaciones las utiliza, principalmente las grandes empresas. Está claro que queda mucho camino por recorrer, pero la vía ya está abierta. Cada año aumenta el número de organizaciones que recurren al 2.0 para formar, reclutar y gestionar personas. Pasar por alto el potencial de esta herramienta supone perder empleados y candidatos.

Fuente: http://justpeopleconsulting.blogspot.com/

viernes, 19 de noviembre de 2010

La mayoría de empresas busca empleados en las redes sociales


Según el estudio anual de la empresa Jobvite, la mayor parte de las compañías están abandonando los tablones de anuncios laborales y dirigiéndose a los social media como herramienta principal de búsqueda de personal. El informe, titulado Encuesta de búsqueda de personal social Jobvite 2010 se basaba en una encuesta online realizada por 600 personas entre mayo y junio y éstos son algunos de los resultados:

De los encuestados que están buscando activamente empleados este año, el 92% afirma que "usan actualmente o piensan usar" redes sociales para buscar nuevos trabajadores. Mientras tanto, el gasto en herramientas más tradicionales, como anuncios de empleo y empresas de recursos humanos ha disminuido o se ha mantenido constante en la mayoría de los casos.

No es de sorprender que el sitio de red social más utilizado por las empresas para buscar personal sea LinkedIn (78%), seguido de Facebook (55%). El sitio que ha experimentado el mayor crecimiento es Twitter, que ni siquiera era una mota en el radar cuando Jobvite realizó esta encuesta por primera vez en 2008, pero que este año utilizaron el 45% de los encuestados.

La mayoría de empresas que buscan empleados revisan la presencia en social media de un candidato como parte del proceso de examen, y un 38% indican que siempre buscan los perfiles de los candidatos en redes sociales, y un 32% solo lo hacen a veces.

Un dato que indica que la relación entre ofertas de empleo y social media no es sólo publicidad, la encuesta revelaba que el 58% de las empresas han contratado efectivamente empleados a través de sitios de red social.

Fuente: Diario de Ciencia y Tecnología
Publicado por abc Recursos Humanos en jueves, julio 22, 2010

miércoles, 17 de noviembre de 2010

¡Tú eres el máximo resposanble de tu propia motivación laboral!

¿Sientes que tu carrera profesional ha tocado techo?, ¿consideras que no te recompensan lo suficiente por tu esfuerzo?, ¿tu trabajo te resulta monótono y aburrido?, ¿sientes que el trabajo que realizas no tiene mayor trascendencia? ¿has decido revelarte y trabajar lo justo?, ¿cuando te piden algún trabajo te molesta, porque realmente no lo quieres hacer ya que piensas que por lo que te pagan no debe trabajar tanto?....y sin embargo ¿tu trabajo te gusta?. Si tu respuesta a estas cuestiones es afirmativa, puede que empieces a ser víctima de desmotivación. Según los expertos entre las causas más habituales por las que probablemente te encuentres en esta situación son la desconfianza, la falta de participación, la desinformación, un trabajo tedioso, monótono e irrelevante, la ausencia de expectativas, de promoción.... ¿Qué podemos hacer ante esta situación?.

Durante mis años en recursos humanos me he acostumbrado a oír cómo muchos jefes, tienden a pensar que lo que único que motiva a sus trabajadores es el salario. Ojala fuera así. No cabe duda que aunque el salario y los beneficios económicos son muy importantes, los trabajadores valoramos cada vez más aspectos como la formación ofrecida por la empresa, el conocimiento de lo que se espera de nosotros cada día, la calidad de la relación directa con nuestros superiores inmediatos, el poder expresar nuestras ideas y sugerencias, actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, las oportunidades de ascenso y promoción, la flexibilidad, la seguridad, la equidad entre el resto de compañeros, el reconocimiento de nuestros logros por parte de la dirección, considerarse recompensado, reconocido y apreciado.. y como no un ambiente laboral agradable, aunque eso sí, debido a la hipervelocidad, el estrés y el cansancio generalizado, en mayor o menor medida el conflicto suele ser uno de los rasgos inherentes a la vida de cualquier trabajador.

Desde hace ya tiempo un trabajo se ha venido considerando como algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar. El salario ya no es lo único que importa, y lo que denominamos como salario emocional pasó a ser un factor clave en la satisfacción del trabajador. Así mientras que un salario puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que realmente lo diferencia y el que consigue que los trabajadores seamos leales a la misma. Por ello uno de los grandes desafíos de las empresas debe centrarse en conseguir despertar el compromiso de su gente y ver qué es lo que motiva realmente a cada uno. El mundo laboral ha sido uno de los grandes afectados por la crisis económica que ha vivido el planeta y lo primero que se ha recortado son los complementos de diverso tipo de los que gozan los empleados en una empresa aparte de su salario, conocidos por su expresión inglesa Employee Benedit. Ahora bien, cada uno de nosotros debe ser en parte responsable de su propia motivación en el trabajo, debiendo tratar de encontrar las fuerzas necesarias en nuestro interior, sin tener que esperar a que estímulos externos nos pongan las pilas.

A continuación pongo un ejemplo: Cuenta la leyenda que en la Edad Media, un caballero francés que hacía el camino de Santiago se detuvo a descansar en Miranda de Ebro. Mientras reponía fuerzas contempló a tres canteros que realizaban exactamente el mismo trabajo pero con una actitud muy diferente. Intrigado, le preguntó al primero, que parecía muy enfadado: Perdone, ¿qué es lo que usted está haciendo? El hombre, maldiciendo y rezongando, contestó de mala manera: ¿No lo ve? Estoy picando piedras. Entonces, el francés se acercó al segundo, que trabajaba muy concentrado en su labor y le repitió la misma pregunta. El cantero se volvió hacia él y con mucha parsimonia le empezó a relatar: Está clarísimo. Pulo las piedras con el cincel y el buril para que puedan ser trabajada más fácilmente. Por último, el caballero se dirigió hacia el tercer hombre que silbaba y cantaba mientras picaba las piedras. Al oír la pregunta, el cantero miró el forastero con una amplia sonrisa y le respondió entusiasmado: Estoy haciendo ¡La catedral de Burgos!.

¿Porqué no probamos a imitar la actitud del tercer cantero e intentamos automotivarnos. Pero si decidimos hacerlo debemos cumplirlo, ¿qué sentido puede tener hacerse propósitos que no vamos a cumplir, si no es para autocastigarnos un ratito?.Automotivarse, como todo, es un aprendizaje y aprendemos entrenándonos, así que mañana mismo, sigue estos sencillos consejos:

1. Plantéate cada mañana al despertar, que hoy va a ser un buen día. Sonríe y sal de casa con mentalidad ganadora, pensando que vas conseguir lo que te propones.

2. Entra con buen pie. Un saludo sonriente a tus compañeros y a tus jefes es la mejor forma de corregir un ambiente hostil. Un buen talante repercute en la disposición del contrario lo que contribuye a incrementar nuestro propio bienestar.

3. Establece pequeñas metas. Analiza aquellas parcelas que te resulten más monótonas, aburridas o difíciles y plantéatelas como un reto, tratando de mejorarlas y hacerlas más amenas. Procura hacer lo más difícil primero: un programa informático complejo, un cliente conflictivo...

4. Usa la empatía. Si existe mal ambiente laboral, ponte en el lugar de los otros y trata de entender qué es lo que les molesta. Cuando el conflicto es con tu superior o tu subordinado, plantéale abiertamente la situación.

5. Revisa tus logros cada día. Comprueba si has llevado a cabo las pequeñas metas que te habías propuesto. Si no es así, analiza por qué y trata de corregir el planteamiento para el día siguiente. Si lo has conseguido, prémiate: Una lista de los éxitos conseguidos es siempre un buen motivador.

6. Amplía conocimientos. Intenta corregir tus carencias. En el aprendizaje constante radica uno de los factores de la automotivación.

7. Objetivos para el día siguiente. Una buena técnica puede ser ponerlos por escrito, porque es una manera de pasar de lo implícito a lo explícito y, de alguna manera, nos obliga más.

Si después de haber seguido estos consejos no hemos conseguido la motivación que necesitábamos, sin duda alguna mejora personal habremos logrado.

Publicado por Mario Naranjo García el febrero 21, 2010 a las 2:24pm
http://redsocial.rrhhmagazine.com

lunes, 25 de octubre de 2010

"El Triple Filtro" de Sócrates


En la antigua Grecia (469 – 399 AC), Sócrates era un maestro reconocido por su sabiduría. Un día, el gran filósofo se encontró con un conocido, que le dijo muy excitado:


- “Sócrates, ¿sabes lo que acabo de oír de uno de tus alumnos?”


- “Un momento” respondió Sócrates. “Antes de decirme nada me gustaría que pasaras una pequeña prueba. Se llama la prueba del triple filtro”.


- “¿Triple filtro?”?


- “Eso es”, continuó Sócrates. “Antes de contarme lo que sea sobre mí alumno, es una buena idea pensarlo un poco y filtrar lo que vayas a decirme.

El primer filtro es el de la Verdad. ¿Estás completamente seguro que lo que vas a decirme es cierto?".


- “No, me acabo de enterar y…”.


- “Bien”, dijo Sócrates. “Así que no sabes si es cierto lo que quieres contarme. Veamos el segundo filtro, que es el de la Bondad. ¿Quieres contarme algo bueno de mi alumno?”.


- “No. Todo lo contrario…”.


- “Con que” le interrumpió Sócrates, “quieres contarme algo malo de él, que no sabes siquiera si es cierto. Aún puedes pasar la prueba, pues queda un tercer filtro: el filtro de la Utilidad. ¿Me va a ser útil esto que me quieres contar de mi alumno?”


- “No. No mucho.”


- “Por lo tanto” concluyó Sócrates, “si lo que quieres contarme puede no ser cierto, no es bueno, ni es útil, ¿para qué contarlo?”.

-Anónimo-

miércoles, 20 de octubre de 2010

Los 7 hábitos de los desempleados altamente efectivos

No hay nada más importante para un desempleado que su postura ante una realidad que le es adversa. Como he comentado en artículos anteriores, el despido o el retiro voluntario deben ser vistos como una oportunidad para renovarse, mirar el camino y seguir adelante. Pero ello exige una serie de actitudes que no pueden ser desconocidas en el cambiante mundo de hoy.

Actitudes cuyo valor imprime en quienes las practican esa energía propia de quienes ven el fracaso como un éxito diferido, con una visión de triunfo futuro, donde el retraso permite madurar ideas, acumular experiencias y aprender. He aquí los hábitos comunes de las personas que no se rinden, que aun cuando observan una economía deprimida y una altísima escasez de ofertas, no esperan impacientes el futuro, sino que lo crean.

– Primer hábito: procuran presencia virtual. El profesional de hoy sabe que las costumbres han cambiado, que ya no se trata de llenar planillas en las empresas y esperar ser considerado para posiciones vacantes. Las organizaciones modernas poseen o acceden a servicios en línea cuya facilidad de establecer los criterios de búsqueda hacen más rápido ubicar a los candidatos que requieren evaluar. Es por ello que estar presentes y mantener una información actualizada en los sites de empleos de mayor demanda, es un requisito indispensable para quienes desean tener acceso a las empresas que requieren personal. Esto también implica conocer el ciclo de actualización de las mismas y visitarlas recurrentemente.

– Segundo hábito: usan el correo electrónico. Atrás quedaron las largas listas de números telefónicos que pretendían facilitar el contacto con el aspirante y las repetidas impresiones del resumen curricular. El profesional actual posee un correo electrónico, por el cual envía y recibe la información laboral que requiere o le es solicitada. Sabe que la mayoría de las empresas han ido asimilando el concepto de recepción curricular online, ya que ello reduce costos de espacio por concepto de archivos y evita interminables colas de candidatos.

– Tercer hábito: invierten en medios especializados. Aun cuando la tendencia empresarial se orienta más a poseer anuncios virtuales en páginas web, la presencia de medios impresos especializados no ha dejado de existir. La adquisición constante de tales publicaciones permite tener acceso a aquellas búsquedas que pueden o no estar presentes en la red reduciendo el costo de oportunidad. En alguno de ellos el profesional puede mercadearse, lo que amplía las probabilidades de éxito.

– Cuarto hábito: se mantienen actualizados. Una vez desempleado, este profesional asume de inmediato la necesidad de mantenerse actualizado. Ello se debe a que los períodos de espera pueden superar el año, de acuerdo al nivel o posición donde se presten servicios, o a la situación del mercado laboral, por lo que resulta ineludible consultar medios electrónicos o impresos que faciliten información reciente relacionada con el ejercicio profesional, así como la visita y participación en foros, charlas y cursos, entre otros. La adquisición o consulta de literatura relacionada con su profesión está incluida en este hábito, pues si no posee disponibilidad económica para comprarla, visita con regularidad bibliotecas u otras fuentes.

– Quinto hábito: desarrollan una mente abierta. Este es uno de los hábitos más exigentes, pues impulsa al profesional desempleado a explorar alternativas distintas a su experiencia y especialidad, ofreciéndole la oportunidad de probar suerte en otras áreas donde no ha desarrollado totalmente sus competencias. Esta actitud facilita la inserción en el mercado laboral y permite mantener activa la mente e incrementa la motivación. Además de lo anterior, pone en contacto al individuo con otras personas, quienes pueden servir de enlace o referencia en futuras contrataciones.

– Sexto hábito: están en constante autoevaluación. El desempleado altamente efectivo está en la búsqueda constante del mejoramiento de su imagen, vocabulario y lenguaje corporal. Se autoevalúa, conoce sus debilidades y fortalezas, lucha por superar las primeras y maximizar las últimas. Se adelanta a los requerimientos del mercado y procura complementar su experiencia adquiriendo nuevos conocimientos, a fin de cumplir con los actuales requisitos de multihabilidad y experticia.

– Séptimo hábito: mantienen una actitud positiva. Este profesional desempleado está al tanto de la situación laboral que posee su entorno, posee una visión holística de la realidad, por lo que califica de positiva cualquier experiencia, entrevista o selección que no lo favorezca. Ello en vez de desanimarlo lo impulsa a continuar y alimenta su autoestima, pues extrae el aprendizaje y se enriquece con él.

El desempleo es un estado transitorio, el cual depende principalmente de dos factores: el primero (en lo cual poseemos poca injerencia) está representado por la realidad social de un país, incluyendo el uso coherente de políticas de inversión que impulsen el desarrollo económico de las empresas para que éstas puedan abrir su fuente de empleos.

El segundo factor corresponde a la actitud personal con que se enfrente la desocupación. El empleo no llega por azar en la mayoría de los casos, de lo contrario el mercado laboral no sería tan competitivo. La contratación es el producto de la preparación, la habilidad, la agudeza visual ante la oportunidad, la sensibilidad y empatía que posea el aspirante. Si a ello le sumamos los siete hábitos comentados anteriormente, podemos asegurar que el éxito tocará la puerta en cualquier momento.

Por Félix Socorro

lunes, 27 de septiembre de 2010

HUMOR LABORAL: Estar bien informado!!!


Un cura va conduciendo cuando ve una monja parada a un lado de la carretera esperando el autobús. El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo más próximo. La monja acepta y pone el equipaje en el asiento trasero. Al sentarse, su hábito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna.

Cuando el cura lo advierte casi ocurre un accidente, consigue controlar el coche aunque no resiste la tentación y pone la mano en la pierna de ella.

La monja mira al cura y le dice: -Padre, recuerde el Salmo 129.

El cura retira rápidamente su mano y pide disculpas, pero sus ojos se resisten a dejar de mirar la pierna, por lo que, poco después, su mano salta de la palanca del cambio esta vez a la rodilla de la monja: - Padre, recuerde el salmo 129 - reitera la monja.

El cura, contrariado, retira la mano y trata de disculparse: - La carne es débil, hermana...

Llegan a su destino y ella mira al cura significativamente y le agradece el favor de haberla acercado a su destino. El cura prosigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver lo que dice el salmo 129.

Salmo 129: "Sigue adelante e inténtalo. Alcanzarás la gloria".

Conclusión: Esté informado al máximo sobre temas relacionados con su trabajo o se expone a perder grandes oportunidades.

Fuente: http://www.sht.com.ar/archivo/humor/lecciones.htm

Gerentes ineptos: ¿reconoce alguno en su empresa?


Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artículos, en el contenido del siguiente trabajo se hablará del autor en tercera persona aun cuanto las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de mis investigaciones en las ciencias administrativas.

Después de varios años de interactuar con personal base, de coordinación, supervisión y algunos niveles de gerencia, es imposible ignorar uno de los secretos más conocidos de la administración contemporánea: poco más del 80 por ciento del personal considera estar bajo la supervisión de un gerente inepto. O lo que es peor, pareciera ser un requisito indispensable para gerenciar, en ciertas y determinadas empresas, no saber absolutamente nada del negocio, de administración y de aspectos elementales del trato con el personal, para ocupar un cargo de tanta relevancia.

Se debe entender por ineptitud la carencia de aptitud para una cosa, la inhabilidad e incompetencia, e incluso la muestra de necedad o incapacidad para un algo en particular.

Se es un gerente inepto cuando se es incapaz de aceptar sus limitaciones (pero puede saber que las tiene), de generar un ambiente grato e inspirador en el escenario laboral y cuando, de manera consciente o no, se induce a los subordinados a experimentar un sentimiento de rechazo o desaprobación.

Con esta expresión no se pretende ofender a nadie, se trata de una realidad a la que cualquier persona se expone, pues la falta de capacidad puede ser debidamente detectada y corregida en la mayoría de los casos.

Resulta muy difícil tratar este tema sin caer en la subjetividad. De hecho sería contradictorio no hacerlo porque tales afirmaciones provienen de la percepción del gerente por parte de sus subordinados y, por supuesto, la percepción no es objetiva.

Sentenciar a un gerente de inepto depende de muchos factores, pero en algunos casos tales afirmaciones parecieran tener sentido, situaciones donde resulta evidente la ausencia de conocimientos prácticos e incluso teóricos de personas que poseen la responsabilidad de dirigir una unidad de negocios, las cuales, con una habilidad asombrosa, hacen uso del manejo de la operación que presenta el equipo que supervisan.

Son situaciones claras y evidentes para quienes las viven y experimentan, pero (de una manera incomprensible) no para el resto del personal que labora en la empresa, y en especial para la alta gerencia.

Parece suficiente preguntar a cualquier persona y observar que ocho de cada diez tienen quejas de la manera en que son gerenciadas, y la misma relación se repite al preguntarles si su supervisor conoce lo suficiente del negocio o del trabajo que ellos realizan. Claro, con relación a la segunda opción, esta proporción no aplica en cadenas de comida rápida ni en franquicias donde el requisito fundamental es conocer suficientemente bien todo el proceso, pero no pareciera haber la misma tendencia, en este tipo de empresas, cuando se indaga sobre la primera opción.

No es un secreto: los empleados se quejan en los momentos en que sienten que el supervisor no puede escucharlos. Lo hacen de manera clandestina en los baños, escaleras, comedores o en cualquier espacio que les proporcione cierta seguridad para expresar de manera abierta y sin censura lo que opinan de su superior. Las quejas van desde simples contradicciones hasta el efecto psicológico que genera saber que se está siendo gerenciado por una persona que no posee las competencias mínimas para hacerlo y que, en ciertas ocasiones, están por debajo de sus supervisados.

Basado en las expresiones de los empleados que experimentan este tipo de situaciones (sin importar su nivel de reporte), donde el gerente parece ser una clase de ejemplo ambulante de ineptitud, carente de esa capacidad gerencial inspiradora y modeladora propia de quienes deben ser líderes; se pueden listar algunas de las razones por las cuales tales características pasan inadvertidas ante la alta gerencia. Estas son:

* Se les valora porque son personas con una relación longeva en la empresa: el tiempo de permanencia en un mismo cargo hace suponer que lo manejan y conocen a plenitud, y más aún si la operación fluye sin errores importantes, o los mismos no son del conocimiento de los superiores.

* No se les evalúa con objetividad porque están relacionados con el dueño o personas influyentes de la empresa: son parientes, allegados o amigos de alguna persona de peso en la organización, recomendados y vendidos como “buenos profesionales”, o son individuos a quienes se le deben favores o existe alguna deuda “moral”, sentimental, política o de cualquier otra índole que obliga a mantenerlos en esos cargos. Usualmente ostentan algún tipo de experiencia que supone la asimilación de las operaciones por contraste.

* Se les considera importante porque son personas con títulos y reconocimientos de envergadura: poseen, en teoría, todo lo que se requiere para manejar una operación con éxito, sus logros académicos los anteceden y por lo tanto se da por descontada la experiencia. A veces esta situación tan sólo se presume, pues no hay evidencia de la titulación.

* Se pierde la oportunidad de cuestionarlos porque son individuos con una importante habilidad de palabra: su increíble capacidad para convencer a la audiencia en situaciones de dudas o conflictos y el apropiado manejo de la información, aun cuando ni ellos mismos la comprendan, hace suponer un nivel de involucramiento propio de los gerentes aptos.

* Su superior es tanto o más inepto que él: cuando el desconocimiento de la operación, el negocio o cualquier elemento práctico o teórico está ausente en los niveles de reporte, es mucho más difícil identificar la existencia de la ineptitud, pues no existen fundamentos para oponerse a los planteamientos o acciones que se presenten.

La existencia de gerentes ineptos es una realidad, los hay por doquier, y en la mayoría de los casos muestran las mismas características. Algunas de ellas son:

* Confunden la acción de gerenciar con la de gobernar: un gerente capaz se involucra en la operación y busca la manera de facilitar el proceso haciendo uso del trabajo en equipo, en cambio el gerente inepto sólo exige soluciones desde su despacho estableciendo tiempos y especificando el contenido de los resultados sin tener la más mínima idea de lo que pide.

* Siempre se muestran ocupados y carentes de tiempo: un buen gerente organiza y administra el tiempo, establece prioridades y sabe que no todo es urgente. Comprende y valora las necesidades de su equipo y está consciente de la curva del agotamiento mental y físico del personal y de la propia. Para un gerente inepto se requieren días de treinta y seis horas, todo es urgente y “para ayer”, le coloca a todos los procesos el mismo sentido de prioridad y se justifica señalando que “así es la empresa”, exige el triple de esfuerzo a su personal, los obliga a trabajar sin reparar en el tiempo, pero cuando tiene un compromiso fuera del ambiente laboral no duda en retirarse.

* Se muestran seguros ante su personal pero nerviosos ante sus supervisores: un gerente apto conoce al detalle su operación y es capaz de defender sus alegatos y posiciones con explicaciones sólidas e irrefutables. En cambio, un gerente inepto grita y vocifera ante sus subordinados, haciendo uso del poder que le confiere la posición, pero duda, vacila o calla ante el cuestionamiento que le realice cualquier superior.

* No delegan funciones, dependen de su gente: los buenos gerentes conocen la operación. Por lo tanto, ante una situación inesperada, son capaces de tomar las riendas de cualquier parte del proceso para que éste no se detenga. Los gerentes ineptos se dedican a justifican la ausencia de buenos resultados en situaciones donde el personal que han asignado para una tarea en particular no asiste a sus labores. No sabe cómo mantener el flujo del proceso y depende de su personal para que el mismo se mantenga.

* Sufren del “Síndrome de Anát”: los buenos gerentes se preocupan por buscar soluciones ingeniosas a los problemas de su área, están abiertos a escuchar a su personal y reconocen públicamente la autoría de los aportes que estos hagan a su gestión. Un gerente inepto vende las ideas que su personal le ha sugerido como suyas. En algunos casos pide que le envíen la propuesta o el desarrollo de un trabajo en formato electrónico y, tras algunas pequeñas modificaciones, las presenta a sus superiores como si fueran el resultado de su esfuerzo.

* Son aduladores, serviles y exhibicionistas con sus jefes: un gerente apto no necesita promocionarse dentro de la empresa: la calidad de sus resultados y el buen ambiente que produce su gestión son elementos suficientemente importantes para ser valorado y considerado por quienes lo supervisan. Pero en el caso de los gerentes ineptos no ocurre lo mismo: siempre andan haciendo eco de lo que realizan, resaltando sólo aquello que consideran valioso ante los ojos de sus jefes, a quienes atienden y complacen de una manera servil y poco ética, sin importar la imagen que se forjen ante sus subordinados. Frente a sus superiores se muestran incansables y dedicados, manifestando que si no fuera por su “estilo gerencial” la operación no sería un éxito, obviando por completo el esfuerzo de su equipo de trabajo.

* Sufren del “Síndrome de Cronos”: un gerente capaz buscará la manera de hacer crecer a su gente, en cambio un gerente inepto siempre estará en la búsqueda de limitaciones para evitar que su personal lo alcance.

* Para ellos siempre hay una crisis: los buenos gerentes buscan el equilibrio entre la empresa y su personal, saben que sólo así se logran cosechar buenos frutos. Los gerentes ineptos, de manera constante y repetitiva, dicen a su personal que las cosas van de mal en peor y por lo tanto han de aceptar las condiciones que él les imponga en el ambiente laboral, pues de lo contrario estarían arriesgando sus empleos. Para ellos siempre hay una crisis que requiere de atención y cuidado, siendo ellos los únicos capaces de sortearla.

* Es necio y obstinado: Un gerente apto maneja el estrés y la inteligencia emocional, escucha recomendaciones y promueve la creatividad y la innovación, en tanto que un gerente inepto constantemente se muestra estresado y malhumorado, se empeña en que las cosas deben hacerse como él lo dice y especifica el más mínimo de los detalles, aun cuando lo que desea expresar no se vea reflejado en sus demandas. Suele emplear expresiones tales como “trate de no ser creativo”.

Cabe destacar que lo expuesto anteriormente no se cumple en todos los casos, existen gerentes ineptos cuya tipología es única y particular, siendo casi imposible encuadrarlos en características similares a las comentadas, pero cuyo impacto en el personal genera la misma clasificación de ineptitud.

Ahora bien, y esto es quizás lo más importante, un gerente puede ser inepto para algunas cosas pero mostrar una habilidad única y extraordinaria para otras, pues de lo contrario sería tan evidente su carencia de aptitudes que no duraría el tiempo suficiente en la empresa para poder clasificarlos. Los gerentes ineptos suelen ser muy hábiles en la palabra, en el montaje de escenarios que los favorezcan, en dar una buena impresión a las personas que los desconocen o no son de su área e, incluso, en parecer verdaderas lumbreras en el campo administrativo. Estudian y ordenan las expectativas que sus superiores poseen de ellos y se las ingenian para quedar bien frente a ellos, sin importar el costo en el capital humano que ello genere. En la mayoría de los casos conocen sus limitaciones, aunque no las acepten, por lo que se valen de artilugios para alinearse con las personas que pueden ofrecerles soluciones o ideas que posteriormente mostrarán como el fruto de su experiencia y sus reflexiones.

¿Cómo afecta al personal la presencia de gerentes ineptos? Puede decirse que de muchas formas, pero las principales son las siguientes:

* Generan sentimientos de frustración: cuando un empleado descubre que su experiencia y su nivel académico están por encina de su supervisor, no tarda en experimentar un profundo sentimiento de frustración. Esto ocurre debido a que el individuo se esfuerza en alcanzar títulos universitarios y experiencia en diferentes campos pensando que sólo así podrá crecer y ocupar cargos de importancia en las empresas, por lo que le resulta contradictorio un escenario donde él esté mejor preparado que su jefe. No obstante puede ocurrir que aun cuando el nivel académico los separe, sea la actitud y el estilo evidente del gerente lo que genere frustración, pues no se encuentra respuesta a la pregunta ¿cómo pudo llegar ese inepto a esa posición?

* Reduce la motivación: el individuo pierde la motivación cuando el escenario donde se desenvuelve es contrario a sus principios, valores y a los motivos que lo llevaron a ocupar una posición en él. Un principio básico es el que establece que las personas correctas deben estar en los lugares correctos, y éste se contradice cuando una persona que es incapaz de gerenciar posee esa responsabilidad.

* Produce pérdida del interés por el trabajo: es simple, si una persona inepta es capaz de ocupar un cargo de envergadura en la empresa, ¿para qué esforzarse?

No obstante, y como se ha comentado en trabajos anteriores, la presencia de gerentes ineptos puede ser de utilidad de acuerdo al tipo de persona que lo experimente. Esto se puede observar desde dos ángulos:

* Personas con orgullo implosivo: se dejarán consumir por los sentimientos de frustración, desmotivación y desinterés, dejando a un lado sus expectativas y sueños para aceptar sin reparos ser gerenciados por personas que carecen de la capacidad elemental para hacerlo. Se limitarán a expresar sus angustias, desacuerdos y opiniones en lugares seguros donde tales comentarios no lleguen a oídos de sus jefes para así garantizar su permanencia en el trabajo.

* Personas con orgullo explosivo: fortalecerán sus metas y objetivos para alcanzar sus sueños, lucharán por no dejarse arrastrar por sentimientos adversos que le impidan avanzar en su desarrollo, observarán la situación que experimentan como pasajera y se esforzarán por destacar y demostrar el manejo óptimo de la operación. Si no pueden hacerlo en el mismo escenario procurarán su participación en otro.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir una empresa deben mantener la objetividad al hacerlo y procurar la selección de personal realmente capacitado para ocupar cargos gerenciales. En algunos casos puede que funcione por algún tiempo la tenencia de gerentes ineptos al frente de una operación, pero tarde o temprano ello traerá consecuencias negativas a la organización, que pueden poner en riesgo su operatividad.

Es un hecho cierto que un buen número de empleados no renuncian a la empresa sino al gerente de su unidad, lo que debe ser un punto de reflexión para todo aquel que posee personal a su cargo y que sabe, de alguna manera, que no está en condiciones de gerenciarlo.

Lo anterior es una de las causas por las que hay fugas de cerebros y buenos empleados en las empresas, personas que deciden retirarse de organizaciones sólidas y prometedoras debido a la existencia de un gerente inepto al frente del área donde laboraban.

A veces lo que parece obvio puede ser simplemente una ilusión o la consecuencia de la acción de un paradigma que impide ver la realidad, por lo que se aconseja estar atento al estilo gerencial del personal que se posee en esos niveles y prestar atención al ambiente y a los índices de rotación de esas áreas, pues una empresa puede estar perdiendo talento humano por causa del ejercicio de un gerente inepto.

Félix Socorro
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/ineptos.htm

Empleados ineptos: ¿también están presentes en su empresa?


Sí, así es, sin duda alguna, así como existen Gerentes Ineptos, también pululan en las empresas los Empleados Ineptos, y resultan incluso más comunes que los anteriores y son más desconcertantes las razones por las cuales aún se encuentran activos en las nóminas de las organizaciones.

Los empleados ineptos no son otra cosa que aquellos individuos, sin importar su lugar en la empresa, que no sólo hacen su trabajo a medias, con resultados de dudosa calidad, sino que atrasan o entorpecen el ejercicio profesional de los demás.

Todos saben quiénes son, pues son fáciles de identificar: ellos tienden a mostrar dos facetas inconfundibles: la primera de ellas es que se muestran al extremo ocupados, con escritorios repletos de papeles, notas, documentos y cuanta cosa que sugiera trabajo pendiente, aunado a expresiones que manifiestan la falta de tiempo y el exceso de cosas por hacer, o se encuentran involucrados en cuanto proyecto aparece, reuniones, visitas o actividades que lo alejan de las instalaciones de la empresa y que resultan la excusa perfecta para no terminar a tiempo sus asignaciones.

Por supuesto que existen variaciones y combinaciones diversas e interesantes que amplían de manera considerable las características propias de quienes pueden ser tildados como empleados ineptos.

Ahora bien, la ineptitud a la que se hace mención se refiere directamente a la ausencia de agregación de valor a los procesos administrativos y de producción de bienes y servicios de la empresa u organización donde están presentes estos individuos, y no a la capacidad o no que puedan tener ciertas personas en su ejercicio profesional.

Los empleados ineptos se las arreglan para parecer trabajadores comunes, incluso hay quienes invierten de doce a catorce horas en la faena diariamente, por lo que aquellos que no los han identificado aún los tildan de incansables y ejemplares. Pero quienes comparten con él o ellos de manera directa, logran observar sus deficiencias, fintas o excusas sin comprender por qué las empresas los mantienen activos.

Las razones pueden ser tan variadas como inverosímiles, y van desde la creencia, por parte de los responsables, de estar frente a una persona valiosa para la compañía, hasta los vínculos sociales, familiares e incluso políticos y económicos que “alguien” tiene con ellos.

Una de las explicaciones más comunes que se han obtenido durante un estudio que se llevó a cabo para establecer la realidad de este fenómeno, se sitúa en que “para algunas cosas este tipo de empleados resulta pertinente”; al ahondar en detalles pudo saberse que, entre ellas, sobresalen:

1. Son aduladores, no descartan participar en actividades diversas aunque al final terminen por hacer nada en ellas.

2. Debido a su personalidad conocen a muchas personas, por lo que sirven de enlace.

3. Aunque son ineptos suelen poseer tal agilidad mental para ciertas situaciones que coadyuvan a observar escenarios que no se han explorado.

4. Sirven de relleno cuando el caso lo requiere debido a que pretenden conocer el negocio mejor que sus auténticos fundadores… y la más descabellada de todas:

5. Son la excusa perfecta para justificar la ausencia de mejoras, basados en que sería injusto aumentar a otros y a ellos no.

Tales afirmaciones han sido expresadas por los responsables de empresas o de diferentes unidades, quienes están en perfecto conocimiento de la existencia de estos empleados en sus filas; aunque se repiten en diferentes escenarios, no significa que son características exclusivas de estos individuos; lo cierto es que resulta más incomprensible la existencia de empleados ineptos en las empresas que la de los ya mencionados gerentes ineptos.

No obstante y, para proporcionar algunos aspectos que faciliten su identificación más detallada, se listará lo siguiente:

• Son muy sociales y siempre tienen algo que decir, o son callados y distantes, quejándose de la empresa constantemente o en ocasiones.

• Siempre tienen una excusa inteligente que justifica de manera momentánea sus deficiencias o incumplimientos, usualmente asociadas a actividades relacionadas con el trabajo.

• Son los primeros en ofrecerse en labores que no le competen, pero que lo acercan a personas con niveles de decisión importante.

• Parecen saber lo que hacen o dicen, pero sus frases o productos son el resultado del parafraseo de opiniones, comentarios o trabajos ajenos… entre otras tantas.

Cuando en el pasado artículo hablé de los Gerentes Ineptos, no faltó quien de manera inmediata identificara a quienes encajaban, sino completamente, con un buen porcentaje de similitud, en la descripción que hice… ahora resultaría interesante observar a los que hicieron tal ejercicio, buscando concordancias nuevamente una vez leído este trabajo.

Por Félix Socorro

martes, 21 de septiembre de 2010

Las personas son lo más importante de nuestra organización y otras mentiras de RR.HH.

A veces tengo la sensación de “dejà vu”, que me repito, que nos repetimos y que no se ha avanzado nada, o muy poco. Recientemente Bill Taylor en la HBR nos recordaba el ya casi “mítico” número de Fast Company de hace cinco años: “¿Por qué odiamos a RR.HH.?”, donde se comentaba la frustración que sienten los propios directivos de RR.HH. por la falta de liderazgo de su función y cómo esta situación persiste. Y claro, porque esto no la hace siempre un área popular y creible.

En el quinto aniversario de la publicación de aquel análisis que dio mucho que hablar, surge otra vez la pregunta de por qué razón los CEO que en las cenas de Navidad con voz grave y solemne nos recuerdan aquello de que las personas son lo más importantes de las organizaciones, y después, diríase que por arte de magia, este mensaje desaparece. De por qué muchos tienen la extraña sensación de que las organizaciones se dedican a difundir mentiras organizativas compartidas sobre la gestión de personas “políticamente correctas”.

En el artículo de Fast Company se hablaba, además de la falta de liderazgo de la función, de la fustración que provocaba que las organizaciones no gestionasen bien el talento organizativo.

El elemento clave: líderes, “los tapados”
y otros “clásicos de la gestión del talento”

El tema clave de la gestión de RR.HH., y que provoca más fustraciones, es la gestión de talento, que traducido a un lenguaje conocido por todos significa:

* ¿Por qué suben los más incompetentes (a veces)?
* ¿Por qué los que más aportan no son tan valorados como los “más alineados”?
* ¿Por qué hay tanto talento oculto?
* ¿Por qué desaprovechamos el enorme talento de muchas personas?
* ¿Por qué permitimos que áreas organizativas enteras vivan “con enorme sufrimiento” y despilfarro porque los jefes no son auténticos líderes?

Lo cierto es que todos sabemos que si hacemos tres promociones, y una es inadecuada, sólo se hablará de la inadecuada, no se hablará de las otras dos. Y es que la exigencia en estos temas por parte de todos es elevadísima, ya que la “injusticia interna”, que tiene una enorme subjetividad, genera un extraordinario mal clima, y especialmente si esta injusticia se produce en la elección de posiciones elevadas, de personas que deben ejercer su liderazgo sobre otras.

Todos lo sabemos: no hay peor desatre para una organización, ni que genere más infelicidad e impacto financiero, que escoger a un líder que no sea adecuado para un área organizativa. El funcionamiento de los equipos, la colaboración, la cultura de la empresa, la satisfacción de los empleados, los resultados... todo depende de esta decisión. Efectivamente, es el aspecto clave de la gestión del talento.

Lo cierto es que cada vez pedimos a los “jefes” más características, competencias que algunos consideran sobrehumanas, una exigencia para algunos desproporcionada... pero desgraciamente estamos en un mundo con nuevas claves, pero donde la calidad directiva es la clave de la supervivencia empresarial.

Tres sencillos pasos para gestionar el telento

Solo son necesarios tres sencillas pautas: destapar el talento oculto, desarrollarlo y promocionarlo.

1. Destapar e inventariar el talento
: lo primero que debemos hacer es “inventariar” nuestro talento. Para ello, el input de los directivos es esto, “un input”, no podemos dejar en manos de una sóla persona o de dos, quizás con un conocimiento bajo de otras áreas organizativas, esta decisión. Además de que suele haber una elevada “implicación emocional” en este tipo de decisiones que debemos intentar filtrar.

Establecer dónde esta el talento, entendido de forma diversa (el talento no es sólo ser un buen jefe, puede ser ser un excelente técnico), y asegurarnos de que “no hay talento tapado”, exige tecnologías de evaluación sofisticadas, pero obligatorias: Management audit, Assesments, 360º, Development Center...

2. Desarrollar el talento de los potenciales:
exigimos demasiado a nuestros directivos y jefes de proyecto, les pedimos cada vez más, pero no les “educamos” en cómo hacerlo y en cómo puede gestionar la dificultad que exige tener esas competencias. En la universidad no lo enseñan, ni te lo suele enseñar tu jefe, nadie te dice cómo se pueden obtener hábitos enormemente complejos que, por otra parte, se consideran obligatorios.

Acompañemos a las personas que tienen potencial y no dejemos que sean exclusivamente sus errores y su experiencia la única fuente de aprendizaje. Aseguremos que aquellos que hemos considerado potenciales realmente lo son. Mentoring, programas de desarrollo interno o externo, etc.

3. Promocionar y acompañar a los mejores: el acto menos espóntaneo de una organización, el más planificado, debería ser gestionar a los directivos. Jack Welch, alguien que se ha considerado el paradigma de líder, el CEO de General Electric, decía que dedicaba 30% de su tiempo al desarrollo de otros directivos, y recomendaba hacer lo mismo. Reconozco que cuando he dicho esto en algún taller de liderazgo provocó risas.

Pero no podemos elevar extraordinariamente la exigencia a los directivos y pedirles que “inspiren”, que “creen sueños”, a la vez que consigan “cada día mejores resultados”, que “desarrollen nuevos líderes” y otras cosas casi imposibles, y esperar que hayan nacido así. Sin darles soporte ni desarrollo. Suena rídiculo, y esto sí que provoca risa (al menos a mí).

Sería injusto decir que no se ha avanzado nada, aunque para la mayoría aparentemente no se ha avanzado. Para muchos, estos “aparentemente” tres sencillos pasos serán enormemente complejos de llevar a cabo en sus organizaciones y probablemente tienen razón...

Bueno, de aquí a cinco años volveré a escribir otro artículo diciendo lo mismo que ya decimos desde hace más de una década, y recordaré por qué RR.HH. defrauda las expectativas de la personas en las organizaciones.

Recordaré por qué esta área genera tantas fustraciones. especialmente, y desgraciadamente entre sus propios directivos. Recordaré que algunos “aparentemente sencillos pasos” podían evitar buena parte de esta situación. Recordaré por qué en las organizaciones muchos piensan que los discursos humanistas sobre gestión de personas de los altos directivos son sólo eso, discursos, y por qué suena a otras mentiras de RR.HH. ¿Alguna idea de cómo cambiar la situación?

Por Virginio Gallardo Yebra

lunes, 20 de septiembre de 2010

Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo


Una persona muy querida me regaló un libro estas navidades que he estado leyendo hasta hace poco. Se llama ?Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo?, y está escrito por John C. Maxwell. El prólogo de ésta edición es de Stephen R. Covey, que se sitúa en el puesto número 16 de la Lista de Accenture de los 50 Gurús más Importantes del Management. Éstas son las leyes, aunque algunas opiniones, conclusiones y apostillas son propias. Gracias Vicky, por el regalo..

1. La ley del tope
- La capacidad de éxito y eficiencia de una persona nunca podrá ser superior a su capacidad de liderazgo. Cuando Steve Wozniak y Steve Jobs empezaron Apple, el primero era el verdadero cerebro, pero sólo alguien con el liderazgo de Jobs fue capaz de llevar a Apple al éxito por dos veces, segun el autor.

2. La ley de la influencia
- El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente. La madre Teresa de Calcuta no tenía ningún título, y sin embargo era escuchada y respetada por todos.

3. La ley del proceso (o de la constancia) - El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la mañana. Theodore Roosevelt era de pequeño un jóven débil, enfermizo y tímido. Tras muchos años de perseverancia entrenando su cuerpo y su mente, y tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirtió en uno de los líderes más notables que Estados Unidos ha tenido.

4. La ley de la navegación (o de la preparación) - Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un líder que marque la ruta. La preparación y la previsión son esenciales. Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gurú de la estrategia ?Un buen líder se mantiene orientado. Controlar el rumbo es mejor que ser controlado por éste?.

5. La ley de la adición (o del compromiso) - Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás. Un líder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de sí mismo. Añado un ejemplo de cosecha propia: El presidente de City National Bank repartió su bonus de 60 millones de dólares entre 399 empleados y 72 antiguos empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba así: ?Conozco a algunas de estas personas desde que tenía siete años. No me sentía bien llevándome yo solo el dinero. Todas esas personas han permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pensé que algún día les sorprendería?.

6. La ley del terreno firme (o de la confianza) - La confianza es el fundamento del liderazgo, y es lo que mantiene una organización unida. Un líder debe siempre transmitir confianza. El general norteamericano Schwarzkopf señalaba que ?el liderazgo es una potente combinación de carácter y estrategia, pero si debe prescindir de uno de los dos prescinda de la estategia.?

7. La ley del respeto - Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. Michael Jordan se mostró firme en su deseo de jugar para un sólo entrenador: Phil Jackson, según Jordan el mejor. Un líder como Jordan quiere otro líder fuerte, según Maxwell.

8. La ley de la intuición - Los líderes evalúan las cosas con pasión de liderazgo. Cuando al general Schwarzkopf le ofrecieron el Primer Batallón de Sexta Infantería, uno de los peor reputados de los Estados Unidos de América, su moral era baja y su disciplina y capacidad en el campo era casi nula. El general hizo de su batallón uno de los mejores del ejército norteamericano.

Steve Jobs se encontró una situación similar cuando le volvieron a poner al frente de Apple, que sufría un estado financiero muy complicado. Cuando llegó, despidió a toda la junta excepto a dos de ellos y organizó una nueva junta. Despidió a la agencia de publicidad y puso a tres firmas a competir por su cuenta. Volvió a los fundamentos empresariales de Apple, enfocando sus productos en la diferenciación, y prescindiendo de aquellas áreas de negocio que no eran esenciales. Pero también hizo lo impensable: aliarse con su mayor rival, Bill Gates, para triunfar.

Un auténtico lider es capaz de interpretar el contexto para tomar decisiones resolutivas.

9. La ley del magnetismo - En un círculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo. Los mejores atraen a los mejores. Otro ejemplo de cosecha propia, a las pocas semanas de llegar a la presidencia, Obama recibió más de 300.000 currículums para trabajar con él. Bush sólo recibió 44.000 durante su mandato.

10. La ley de la conexión
- Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la mano. Antes del 11 de Septiembre, los sondeos daban unos pésimos resultados de popularidad a George W. Bush. Tras los atentados, el entonces presidente, estuvo todo el tiempo cerca de las víctimas y mostró su cercanía a la gente. Estuvo inspeccionando el terreno y apoyando a los bomberos, uniendo al país e incluso a la oposición en torno suyo. Años después, cuando el huracán Katrina destruyó Nueva Orleans, Bush estuvo simplemente desaparecido. No es que su gestión fuera buena o mala, sino que se mostró distante y no consiguó conectar con su pueblo. Por ello la confianza del país en él quedó muy mermada.

11. La ley del círculo íntimo
- El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él. De nuevo podemos recurrir a Obama. No sólo es un gran líder, sino que también se ha rodeado de lo que muchos llaman el ?Dream Team americano?, asesorándose por el hombre más rico del mundo, Warren Buffet e integrando a antiguos rivales de su partido como Joe Biden y Hillary Clinton.

12. La ley del otorgamiento del poder
- Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de potenciar el talento de otros miedo a perder el poder. Según Maxwell, el heredero de Henry Ford se rodeó de un equipo con gran talento. Cuando su equipo reflotó la Ford que se hallaba en serias pérdidas, en lugar de apoyarlo, enfrentó a sus integrantes entre sí para evitar que lo eclipsaran. Así Ford, viviendo más de su apellido que de su talento, no fue capaz de arrebatar a General Motors el liderazgo mundial en automoción. Lee Iacocca, director de Chrysler y uno de los genios del marketing señalaba que ?Henry Ford tenía el mal hábito de deshacerse de los líderes fuertes?.

13. La ley de la imagen (o de la coherencia
) - La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el ejemplo. Un buen ejemplo es el que me contó mi amigo José López.: los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX , y tenían una cosa en común, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando órdenes en primera línea de combate. Él luchar hombro con hombro con sus hombres, subía la moral del ejército y hacía que todos les mostraran una lealtad inquebrantable.

14. La ley del apoyo
- La gente apoya al líder, luego al ideal. Ghandi fue capaz de unir a todo su país para luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente seguía fiel e incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, segun el autor.

15. La ley de la victoria (o de la determinación) - Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luchó contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo parecía perdido, Churchill siguió luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin.

16. La ley del gran impulso - El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un líder con empuje es capaz de cambiar una dinámica negativa en otra positiva, llevando el equipo al éxito.

En 1986 Steve Jobs compró a George Lucas por cinco millones de dólares la compañía de animación Pixar. La compañía pionera en animación digital tardó en coger impulso hasta que nueve años después, recaudó nada menos que 554 millones de dólares con la película Toy Story.

17. La ley de las prioridades
- La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en todos los niveles del liderazgo.

18. La ley del sacrificio ? El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un líder debe ceder para ascender. Lo que en economía se denomina ?coste de oportunidad?, en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un líder que abusa de un grupo u organización en provecho propio, no es tal.

19. La ley del momento oportuno
- El momento es esencial: la misma decisión o acción o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran éxito o un estrepitoso fracaso.

En la Guerra de Secesión norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta y bien posicionados. Lee tenía la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios días de esperar el momento más oportuno le informaron que el ejército enemigo ya había abandonado su posición, frustrando la estrategia de Lee.

20. La ley del crecimiento explosivo
- Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar líderes. Ésta ley puede considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo íntimo. Si el límite de tu éxito es tu liderazgo, tu límite se puede expandir casi indefinidamente si capacítas a otros grandes líderes que trabajen a tu lado. El personaje histórico de Jesús de Nazaret no sólo fue un gran líder. Se rodeó de los 12 apóstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su mensaje.

21. La ley del legado
- La valía de un líder se mide por su legado para la posteridad. Más importante que el legado que dejan los líderes, es saber que habrá una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misión es más importante que el individuo. La madre Teresa de Calcuta murió, pero además de hacer grandes cosas en vida dejó un gran legado que continuará por generaciones.

Por Alberto López Correa
http://manuelgross.bligoo.com

martes, 17 de agosto de 2010

Empleados felices son Empleados Productivos!

No se necesita un buen investigador o una consultora para averiguarlo. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de tus empleados más rápido que un virus en la web.

“Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y reconocido por sus aportaciones” dijo Henning. “Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de su trabajo, pero está simplemente por un cheque, a menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del equipo. ”

Fuente: http://www.apuntesgestion.com

Workaholics


Workaholics es el sustantivo del verbo Workaholism, adicción al trabajo. Un Workaholics es un adicto al trabajo. ¿Trabajas para vivir o vives para trabajar?

Esta sería la pregunta que deberíamos hacer a un workaholics. Pero esta enfermedad producida por algún cruce neuronal en el que se mezclan perfeccionismo, responsabilidad, ambición…puede llegar a dañar seriamente la integridad de las personas hasta causar la muerte. (Karoshi, fallecimiento por sobrecarga laboral)

¿Que es lo que causa?

Es una enfermedad muy nueva y todavía no datos claros de los trastornos que puede ocasionar pero los infartos parecen ser uno de los principales, además de cambios en la personalidad, despotismo, irascibilidad, falta de humor.

JAunque tomarse el workaholism a la ligera no es algo lógico:

Noticia aparecida en el New York Times:

"Los directivos de una empresa de publicidad intentan averiguar por qué
nadie se percató de que uno de sus empleados estuvo muerto sentado en su
mesa, durante 5 días sin que nadie se interesara por él ni le preguntara qué le ocurría.

George Turklebaum, de 51 años de edad, que trabajaba como revisor en
una empresa de Nueva York desde hacía 30 años, sufrió un paro cardíaco en la
oficina que compartía con otros 23 trabajadores

El lunes por la mañana llegó a trabajar, discretamente, pero nadie notó que
no se marchó nunca hasta que el sábado por la mañana el personal de limpieza preguntó qué hacía trabajando en fin de semana.

Su jefe, Elliot Wachiaski, declaró: “George siempre era el primero en llegar
por la mañana y el último en marcharse por la noche, por lo que a nadie le
pareció extraño que estuviera continuamente en su sitio sin moverse y sin decir nada”.

Era bastante reservado y su trabajo le absorbía. Un examen post mortem
reveló que llevaba muerto 5 días tras sufrir un infarto".

Fuente: http://www.apuntesgestion.com

miércoles, 7 de julio de 2010

Señales de que usted está a punto de ser despedido.



Si el jefe continúa viéndolo con una extraña mirada, es posible que sea algo más que su camisa. Hay indicadores sutiles y no tan sutiles para determinar si estamos a punto de ser despedidos. A continuación, algunos de dichos indicadores:

1. La compañía fue vendida: si su compañía o departamento fueron vendidos, debe entender que su trabajo podrá verse afectado en cualquier momento.

2. La compañía no está generando ganancias: si la compañía no es rentable, es muy posible que haya reducción de personal, reorganización o implementación de nuevas estrategias. En cualquier caso, su empleo estará en peligro.

3. La compañía esta implementando una estrategia con la que usted no está de acuerdo:
si este es el caso, será percibido como alguien que no está montado en el autobús o, peor aún, que no tiene las habilidades necesarias para guiar la compañía en una nueva dirección.

4. No lo invitan más a reuniones ni a tomar decisiones:
si de repente han dejado de pedirle que revise presupuestos o decisiones relacionadas con el personal o que dé su opinión acerca de las iniciativas para mejorar los procesos de la empresa, es muy probable que su trabajo esté en peligro.

5. Tiene un nuevo jefe: cuando aparece un nuevo jefe debemos tomarlo como una señal inmediata de que habrá cambios de personal. ¿Por qué? Porque a los ejecutivos les gusta trabajar con su propio equipo.

http://www.cio.com/career/leadership/personal_management/signs_youre_getting_fired.html

Lecciones de Reclutamiento...

El arte del reclutamiento es la forma más pura del evangelismo debido a que no se le está pidiendo a la gente probar su producto, comprarlo o asociarse con usted. En cambio, usted les pide que apuesten sus vidas a su organización. ¿Puede llegar a ser esto más temeroso para ellos y más difícil para usted? Para hacerlo más fácil para todos, siga los siguientes consejos:

- Contrate a mejores que usted: los grandiosos contratan gente grandiosa, y los mediocres contratan candidatos que no son tan buenos como ellos, para poder sentirse superiores a ellos. Los jugadores A realmente contratan jugadores A+ o superiores. Esto requiere de autoestima y autoconciencia, pero es la única forma de construir un gran equipo.

- Contrate personas infectadas: tradicionalmente, las organizaciones han buscado los antecedentes educativos y profesionales correctos. Deberían agregar una tercera cualidad: ¿está el candidato infectado con amor a su producto? Toda la educación y experiencia del mundo no importa si el candidato ni lo entiende ni lo ama.

- Ignore lo irrelevante:
esto es algo redundante con respecto al punto No. 2, pero amerita repetición. Con frecuencia la experiencia y educación del candidato son relevantes sobre un pedazo de papel, pero irrelevantes en el mundo real. ¿Sería un vicepresidente senior de Microsoft ideal para un emprendimiento? No necesariamente. Este sujeto ha estado trabajando para una compañía con un 73% de participación de mercado, y despertaba cada día no preocupado por la competencia sino por la División Antimonopolio del Departamento de Justicia de EUA. Lo contrario también puede ser cierto: un candidato sin los perfectos antecedentes podría ser un diamante en bruto.

- Revise su intuición:
todos tienen historias sobre el candidato que sabían que funcionaría, y resultó ser una pesadilla, o el empleado que sabían que no funcionaría y resultó ser el empleado de la década. El problema con la intuición es que probablemente lo equivocado es con frecuencia lo acertado. Se recomienda hacerle al candidato las mismas preguntas y tomar notas extensivas. Quizá incluso, conducir la primera entrevista vía telefónica para no juzgar a los candidatos por su apariencia. En particular, los fundadores de empresas creen que tienen una buena intuición hacia los candidatos, conducen entrevistas no estructuradas y subjetivas que terminan en contrataciones terribles.

- Utilice todas sus armas:
una vez que haya encontrado el candidato perfecto, utilice todas las armas a su disposición para ganárselo –no sólo salario y beneficios. Más importante (y que le dirá mas) es el atractivo de su visión sobre como cambiará al mundo (¿A quién no le gusta trabajar con gente que le gusta patear traseros?).

- Nunca asuma que ya terminó
: la compañía Garage Technology Venture una vez reclutó a un banquero especialista en inversiones de una gran firma. Tras semanas en la persecución y muchas ofertas y contraofertas, el aceptó el cargo. El trabajó para la firma por unos días, pero luego se reportó enfermo y renunció indicando que había aceptado una oferta de un cliente anterior en su antiguo banco de inversión. De esto se aprende una lección muy valiosa: nunca asuma que su reclutamiento ha terminado. Francamente, usted debería reclutar a cada empleado todos los días, porque cuando éstos se dirigen a sus hogares en la noche, quizá no los vuelva a ver de nuevo si no los mantiene lo suficientemente enamorados.

Fuente: http://www.entrepreneur.com/magazine/entrepreneur/2008/december/198524.html

Reclutamiento 2.0


Los empresarios están utilizando redes sociales, blogs y otras herramientas de Internet para contratar a los mejores empleados, habiendo obtenido mucha información sobre los candidatos. En una típica hoja de vida, es posible conocer intereses generales, pero las redes sociales ofrecen un mayor alcance a datos importantes. Además, el personal de la industria está empezando a ofrecer funcionalidades al estilo 2.0 para los sitios web destinados a la selección y contratación de profesionales.

Ya se envían mensajes instantáneos (en lugar de correos electrónicos) para conectar candidatos, empleadores y reclutadores. Existen redes que crean un canal para que los actuales empleados guíen a los candidatos y proporcionen información referente a los empleos y la cultura de la empresa. Los candidatos que saben lo que se espera de ellos y conocen cómo es el funcionamiento de la empresa son más fáciles de contratar y muestran mejores resultados.

Los sitios Facebook, LinkedIn y MySpace tienen el inconveniente de estar diseñados para establecer conexiones con otras personas, pero no para reclutamiento de posibles empleados. Estos sitios usan el correo electrónico que es más lento y menos interactivo que la mensajería instantánea. Hay otras redes que sólo están destinadas al trabajo, pero los análisis indican que en los últimos tiempos se han unido a ellas más reclutadores que empleados o candidatos.

El coste de estas herramientas constituye la atracción principal. En comparación a los honorarios de los reclutadores de talentos, los precios que ofrecen estas redes sociales son cautivantes. Sin embargo, nadie ve la Web 2.0 como un sustituto de los reclutadores. Estas nuevas herramientas no pueden reemplazar la conversación cara a cara; sólo deben ser usadas como un recurso para encontrar más personas calificadas.

Fuente: http://www.entrepreneur.com/magazine/entrepreneur/2009/february/199672.html

Evaluación del desempeño, al estilo Facebook

En el mundo de las redes sociales (sitios como Facebook y Twitter), a la gente le encanta obtener feedback sobre lo que están haciendo. Pero en el mundo de la evaluación del desempeño, esto se vuelve una experiencia traumática.

Es por ello que algunas empresas están tomando una página de las redes, para hacer que las evaluaciones sean más divertidas y útiles. Este el caso de la consultora Accenture, que desarrolló Performance Multiplier, un programa al estilo Facebook, en el cual, entre otras cosas, los empleados colocan actualizaciones de status, fotos y dos o tres objetivos a cumplir, que pueden ser vistos por sus compañeros. O el de un nuevo emprendimiento llamado Rypple, que permite hacer preguntas cortas (estilo Twitter) sobre el desempeño, a cambio de feedback anónimo.

Este tipo de iniciativa intenta mejorar el temido proceso anual de evaluación, para convertirlo en un proceso continuo y en tiempo real. El proceso tradicional de evaluación es desagradable porque está concebido desde arriba, en lugar de ser pensado con las necesidades del empleado en mente. Tener conversaciones regulares con el empleado, de manera que sepa donde está parado, puede hacer que la evaluación anual sea innecesaria.

Las evaluaciones pueden convertirse en procesos dinámicos y más democráticos. El software de Rypple, por ejemplo, permite al empleado colocar breves preguntas (de hasta 140 letras) como “¿qué tal estuvo mi presentación?” o “¿cómo puedo organizar mejor las reuniones?”. Las preguntas se envían a gerentes, colegas o a cualquiera que el empleado seleccione. Las cortas y anónimas respuestas son recogidas y entregadas al solicitante, funcionando como un feedback de 360 grados rápido y sencillo. El servicio básico es gratis; la versión Premium incluye soporte técnico, seguridad extra y análisis sobre los tópicos más discutidos.

El sistema de Accenture (de uso interno, pero que esperan vender a sus clientes), se enfoca más en motivar a los empleados que en evaluarlos. Se parece mucho a la red social corporativa, pero se espera que cada quien coloque un par de metas breves en su perfil, y un par nuevas cada trimestre. Si no lo hacen, sus jefes son notificados. El sistema constantemente solicita que el empleado documente y ajuste las metas. La empresa espera que esto mejore la discusión formal.

Una de las primeras ventajas detectadas en este tipo de sistema es que la mayoría de las solicitudes de feedback viene de gerentes que quieren saber sobre su propio desempeño. Quienes mejoren inicialmente, entonces, serán los jefes.

Fuente: http://www.businessweek.com/magazine/content/09_12/b4124058284261.htm

Este es el resumen del artículo "Evaluación del desempeño, al estilo Facebook" publicado en Marzo 23, 2009 en la revista Business Week.

domingo, 27 de junio de 2010

jueves, 10 de junio de 2010

Los 4 Tipos de Personalidad.


Posiblemente ya lo sepa, pero generalmente se acepta que hay 4 tipos principales de personalidad: Extrovertida, Afable, Analítica y Pragmática.

Veamos como se desenvuelve cada una de esas personalidades en el lugar de trabajo.

Extrovertida: es una persona cuyo escritorio probablemente esté desordenado, que deja los proyectos 75% listos y luego se distrae con un nuevo proyecto. Es una persona que comunica sus ideas con entusiasmo y encanto, toma decisiones instantáneas, odia el “papelerío” y las “rutinas aburridas” de la vida cotidiana: llenar formularios, hacer trámites, consolidar los estados bancarios, etc. Habitualmente llega tarde a las reuniones, eventos y fiestas, le encanta entretener a los clientes y siempre tiene unos salvapantallas hermosos y muy interesantes.

Afable: una persona que desempeña el rol de “pacificadora”, busca continuamente una situación “ganar-ganar” en todos los aspectos de la vida. Una persona que probablemente no sea ambiciosa ni competitiva pero que se siente muy feliz de apoyar y dar ánimo a los que lo son. Una persona a la que no le resulta fácil decir “No” y que probablemente forme parte de cada comité (ya sea que quiera o no), que toma una decisión si se ve “forzada” pero que, en caso contrario, tardará semanas en tomar una decisión, si la toma, pues prefiere que otros tomen las decisiones.

Analítica: 'la persona de los aparatitos'. Tiene múltiples PDAs (asistentes personales) por si uno falla; varias computadoras por la misma razón, adora la puntualidad, cuando le cuenta que compró algo no va a redondear la cifra, le dirá exactamente cuantos dólares y centavos pagó. Le encanta trabajar con hojas de cálculo, hacer gráficos y proyecciones. Nunca tomará una decisión en el momento, esta persona comprará un auto en función del ahorro de combustible, costo de mantenimiento, valor de reventa, depreciación y otros factores, nunca jamás “porque es de un azul adorable”.

Pragmática: una de esas persona 'que se hace cargo'; su visión coincide con la forma en que probablemente se harán las cosas, escuchan otros puntos de vista por cortesía o curiosidad intelectual, pero seguirán haciendo las cosas “a su manera”. No es de las personas que se toman los rechazos en el trabajo como algo personal, no están interesadas en lo “fascinante que pueda ser un proyecto”, solo en cuánto va a costar y cuánto va a producir, o cuán pronto puede ser implementado. A menudo no tienen fotos de familiares o amigos en su escritorio (poco profesional) el que se encuentra perfectamente ordenado.

Fuente: http://www.mujeresdeempresa.com

martes, 8 de junio de 2010

Como Prepararse Para una Entrevista de Trabajo


Simplemente creo que es bueno compartir lo que se aprende de toda experiencia vivida, sea mala o buena. Aunque no lo creas, tienes como misión ver de cada problema una oportunidad más de mejorar y avanzar. Esa es la huella importante de cada lucha. Sin más preambulos, aquí les dejo varias preguntas importantes:

¿Qué tipo de preguntas puedes anticipar en una entrevista de trabajo regular?

Háblame de ti

* Siempre profesionalmente, no historias personales
* Incluya educación y experiencia
* Tus puntos fuertes con relación al trabajo o la industria
* Sólo información relevante

¿Por qué debería emplearte?

* Compara tu historial con la descripción del puesto
* Expresa ejemplos específicos de tu resumé

¿Qué tipo de experiencias haz tenido?

* Incluye todo lo relacionado: trabajos pagos y voluntarios, internados, proyectos e investigaciones.

¿Cuáles son tus planes en los siguientes 5 años?

* Debe mostrar que haz hecho investigaciones sobre los patrones a seguir en la industria que estudias
* Habla sobre tus intereses en tu desarrollo profesional con la empresa

¿Por qué quieres trabajar para esta compañía?

* Aquí es donde expresas lo que investigaste sobre la compañía

¿Cuánto quieres ganar?

* Debes conocer el average de tu salario
* Debes conocer si te gusta el trabajo y el ambiente en cual te vas a desenvolver
* Qué tipo de compensasión te ayuda a sentirte cómodo
* Negocia>>>No des un rango de salarios y tampoco digas tu último salario. En dado caso que se te presione a mencionar tu último salario, di uno un poco más apto para tu nueva experiencia; o sea, más alto.

¿Cuáles son tus fuerzas y debilidades?

* Prepara 2-3 fuerzas>>>Piensa en esas habilidades que haz desarrollado a través del tiempo. (e.g. análisis, comunicación, buenas relaciones, etc.).
* Prepara 1 debilidad>>>Sólo aquellas debilidades que puedan ser cambiadas a cosas positivas (e.g. "Yo no se mucho de computadoras, pero estoy tomando cursos en un instituto.")
* Recuerda que no es confesandote, no hables de que duermes mucho o eres desorganizado o vives en depresión. No es una consulta médica.

Entrevista de comportamiento:

* El empleador observa tu historial de comportamiento para saber tus posibilidades de progreso en el trabajo
* Ellos buscan ejemplos de comportamientos en experiencias pasadas y las concentran en las funciones de la pocisión
* Muchas preguntas sobre liderazgo, trabajo en equipo, solución de problemas comunes, iniciativa, etc.
* Si no tienes experiencia en el área, es importante resaltar los cursos que haz tomado en relación al puesto

Técnia S.T.A.R para responder preguntas de comportamiento.

Por sus siglas en Inglés (STAR) se utiliza para formar un patrón para contestar preguntas de comportamiento laboral.

S = situación:

* Ejemplo de alguna situación en la cual trabajaste y tuvo un resultado positivo.

T = Tarea:

* Describe las tareas que envolvían la situación

A = Acción:

* Describe las acciones que tomaste para resolver las tareas

R = Resultado:

* Resultados directos de tus acciones con un final positivo

¿Cuáles preguntas puedes hacer tú?

* ¿Cuál es el siguiente paso en este proceso?
* Puede hablarme sobre...(¿Qué investigaste sobre el puesto/compañía?)
* ¿Qué proyectos debo anticipar/conocer?
* ¿Esta pocisión es nueva o establecida?
* ¿Qué oportunidades de avanzar tendré?
* Pide una tarjeta de negocios (business card) al empleador

Escribe una carta de agradecimiento

* Esta es la oportunidad perfecta para expresarle al empleador sobre tu interés en la pocisión.
* >>Recuerda la posición exacta a la cual aplicas
* >>Por qué quieres el trabajo?
* >>Cómo vas a contribuir a la compañía?
* >>Demuestra tu punto de interés
* >>La carta debe ser mandada un día después de la entrevista
* >>No más de 2 o 3 párrafos
* >>Aunque no vayas a aceptar la pocisión, manda la carta de agradecimiento para demostrar tu profesionalismo. Nunca te cierres las puertas en alguna compañía.

En fín, todo esto es lo que necesitas para la mejor preparación posible en una entrevista de trabajo o en la búsqueda de trabajo en sí. Como siempre he dicho, no todo esto aplica a todas las circunstancias de tu vida, pero saberlo no está de más. Desafortunadamente, todo esto tampoco asegura el éxito de la búsqueda, pero mientras más preparado estés más aumentan tus posibilidades.

Recuerda que la esperanza es lo último que se pierde y todo ser humano pasa por situaciones difíciles. "Si luchas, cada día estarás más cerca de la perfección, aunque nunca la alcances."

Buena suerte. Un abrazo fuerte.

Fuente: http://zabeton.blogspot.com

lunes, 7 de junio de 2010

Dale Carnegie: Cómo ganar amigos e influir sobre las personas


Como ganar amigos e influir sobre las personas fue el primer libro en la categoría de habilidades interpersonales. Estuvo durante diez años en la lista de best sellers del NYT y vendió más de 15.000.000 millones de copia hasta la fecha.

Dale Carnegie exhorta a practicar un tema por vez hasta que logremos incorporarlo a nuestra práctica habitual y luego seguir con otro. Se trata de incorporar naturalmente nuevas actitudes.

Carnegie les pide a sus lectores que sean siempre sinceros, que vean a las personas y a las relaciones que con ellas establecen como un fin en sí mismo en vez de cómo un medio para un fin. Pues el aprendizaje de habilidades sociales se transforma en manipulación cuando vemos a las otras personas como medios para alcanzar nuestros propios objetivos.

Los principales puntos que desarrolla en "Como ganar amigos e influir sobre las personas" son:

1. Construya relaciones personales

• Nunca critique, condene o se queje
oLa auto crítica es muy rara. Su crítica no será bienvenida.
oLa crítica provoca en el otro una actitud defensiva y rencorosa.
oEl estímulo positivo funciona mejor.

•Interésese genuinamente en las otras personas

oLa gente está generalmente más interesada en sí misma.
oRecuerde sus cumpleaños y otros detalles importantes.

•Hable en términos de los intereses de la otra persona

oFíjese en lo que le interesa a la otra persona y hable de eso.
oSi no sabe nada sobre sus intereses, haga preguntas inteligentes.

•Sea buen oyente

oPreste atención a lo que la otra persona cuenta.
oAliéntela a hablar de sí misma. Haga preguntas enfocadas.

• Haga que la otra persona se sienta importante.

oLa gente en su interior quiere sentirse importante y apreciada.
oElogie las fortalezas de la otra persona y esta se esforzará por respaldar
su opinión.

•En la medida de lo posible diríjase a las personas por su nombre
•Sonría.
oSalude con una sonrisa, entusiasmo y animación.
oCréase o no, la sonrisa se nota aún cuando hablamos por teléfono.

2. Para vender sus ideas:

2.1 Implemente un espacio para la cooperación

•Evite las discusiones: solo logrará perder.
oLa otra persona defenderá y estrechará más su posición previa.
oAún si "gana" terminará hiriendo el orgullo del perdedor y cimentará el
resentimiento.
oGuía para evitar las discusiones.

1. Reciba de buena manera el desacuerdo. Agradezca la nueva opinión.
2. Conserve la calma.
3. Escuche primero a su oponente sin interrumpir.
4. Busque áreas de acuerdo.
5. Si admite sus errores, le facilita a los demás que admitan los suyos.
6. Si no pueden alcanzar un acuerdo, posponga la acción y comprométase a explorar la perspectiva de la otra persona.

• Comience de una manera amistosa
oInicie la conversación con un cumplido sincero, con aprecio y simpatía.
oUn tono amistoso le permitirá a la otra persona mencionar sus objeciones más
abiertamente.

• Permítale a la otra persona sacar partido de la conversación.
o Escuche atentamente las preocupaciones de la otra persona, le ayudará a
reducir la tensión y a cimentar una buena relación.
o Los otros necesitan terminar de explicitar sus ideas antes de escuchar las
suyas.
•Sea comprensiva/o

o Mucha gente esta ansiosa por ser comprendida.
o Dígales: "Me sentiría de la misma manera en esas circunstancias."

•Respete las opinión de los demás. Nunca diga "Está equivocada/o." y menos que menos con sorna o A la gente no le gusta reconocer que está equivocada y puede tomarlo como algo personal.

•Si usted está equivocada/o, admítalo rápida y enfáticamente

Demuestre su interés en examinar los hechos racionalmente.
Si otro está por criticarlo, no le deje comenzar!
Una dura auto-censura puede impulsar a los otros a suavizar sus críticas.
Admitir los errores esclarece la situación y permite resolver más rápidamente.

•Intente honestamente de ver las cosas desde el punto de vista del otro

o La perspectiva de la otra persona y su motivación son claves para entender sus
decisiones, su agenda y su personalidad.

•Encuadre sus requerimientos en términos de lo que motiva al otro

o Pregúntese: "¿Por qué quería alguien hacer lo que yo pido?"

Fuente: www.mujeresdeempresa.com

sábado, 22 de mayo de 2010

Ganar sin pelear: El Arte de la Estrategia.


El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Inspiró a grandes líderes mundiales como Napoleón, Maquiavelo, Mao , Tse Tung y muchas más figuras históricas. Este libro de dos quinientos mil años de antigüedad, es uno de los más importantes textos clásicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de sus máximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea útil.

Pero la obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica militar, sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación.

Les invito a leer el libro, es una obra para comprender las raíces de un conflicto y buscar una solución. “la mejor victoria es vencer sin combatir”, nos dice Sun Tzu, “y ésa es la distinción entre el hombre prudente y el ignorante”.

Quiero invitarlos a reflexionar el siguiente párrafo extraído del libro que les servirá en su PRESENTE para tomar cognición de la posición política que tomen:

“El movimiento más eficaz es aquel que no se espera en el momento de la batalla. En la guerra si no conoces a los demás ni a ti mismo: correrás gran peligro en cada batalla. Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligros, sino conoces a los demás pero te conoces a ti mismo perderás unas y ganaras otras”.

Sun Tzu, "El arte de la guerra"
http://www.gorinkai.com/textos/suntzu.htm

miércoles, 19 de mayo de 2010

El que critica se confiesa…


En el blog de David Berruezo me encuentro este interesante cuento que transmite cómo todo lo que dices puede interpretarse para bien o para mal. Recuerda que siempre comunicas y todo lo que dices tiene una interpretación.

“Un hombre llegó a un pueblo y fue a ver al maestro sufí, el anciano sabio de la localidad.

El visitante dijo:

-Estoy considerando mudarme aquí. Me preguntaba qué clase de vecindario es éste. ¿Puede decirme cómo son las personas aquí?

-Dime qué clase de personas vivían en el lugar de donde vienes -dijo el maestro sufí.

-Oh, eran salteadores, estafadores y embusteros.

-¿Sabes algo? Ésa es exactamente la clase de personas que viven aquí.

El visitante se fue y nunca volvió.

Media hora después, otro hombre entró al pueblo, buscó al maestro sufí y le dijo:

-Estoy pensando en mudarme para acá. ¿Puede decirme qué clase de personas viven aquí?

-Dime qué clase de personas vivían en el lugar de donde vienes -volvió a responder el maestro.

-Oh, eran las personas más amables, dulces compasivas y afectuosas. ¡Los voy a extrañar muchísimo!

-Ésa es exactamente la clase de personas que vive aquí -dijo al maestro.”

Lo cierto es que el que critica se confiesa ya que lo único que hacemos es trasladar nuestra realidad a través de las palabras.

Dime con quien andas y te dire como eres decía un refrán y dime que criticas y te diré de que pie cojeas podríamos deducir…

Tenlo en cuenta en tú día a día y en como te comunicas y seguro que te sorprenderás más de una vez…

Via: David Berruezo

domingo, 2 de mayo de 2010

LA CALIDAD HUMANA


Muy poca gente habla de calidad humana.

En esta época todos hablan de calidad de productos, de calidad de procesos, calidad de servicios, calidad de sistemas ...

Muy poca gente habla de calidad humana, calidad de vida... sin ella, todo lo demás es apariencia sin fundamento.

Hablar de calidad humana es cuidar nuestros vínculos con los demás. Necesitamos rehacer nuestros vínculos humanos. De nada sirve trabajar de sol a sol en un lugar donde no tenemos amigos y llegar cansados aun hogar en el que nadie se interesa en saber cómo nos fue.

¿Para qué trabajar tanto si nos sentimos solos?

Es triste leer un libro y no tener alguien con quien comentarlo; es doloroso sentirse preocupado y no contar con una persona a quién abrirle el corazón.

De nada vale estar al frente de una cancha de tenis, de fútbol o frente aun juego de salón; si no tenemos con quién jugar, ni con quien disfrutar ese momento.

¿Para qué tener lo que no se puede compartir?

Ni las cosas, ni el dinero poseen valor intrínseco. El valor de lo material está en su aplicación, en el servicio a alguien más o la convivencia con alguien más.

La belleza de tener, está en compartir.

La magia de luchar por una prosperidad económica, estriba ni más ni menos, en poder ver sonreíra alguien a quien le damos el privilegio de disfrutar lo que ganamos.

Eso es parte de la naturaleza humana: dar, convivir, amar, servir ... ayudar ...

En muchas ocasiones estamos asustados, asustados de lo que tal vez no podemos hacer; asustados de lo que pensará la gente.

Permitimos que nuestros miedos se interpongan en nuestros sueños. Decimos no, cuando queremos decir sí.

Murmuramos, cuando queremos gritar, después ... después gritamos a quien no teníamos que hacerlo: ¿por qué?

Después de todo, cruzamos por esta vida una sola vez; no hay tiempo para tener miedo.

Así que intenta... intenta aquello que no has hecho, arriésgate, participa en el maratón,escribe aquella carta, enfréntate como ganador a las cosas cotidianas.

El tiempo no regresa. No tienes nada que perder, y todo... ¡¡Todo que ganar !!

-Autor Desconocido-

"Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene son, ante todos, sus recursos humanos".
-Anónimo-