Recursos Humanos: Nuevos Paradigmas de Selección

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importantes que ha experimentado el sector de Recursos Humanos en la última década, aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría.

Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada en competencias, siempre se recurren a elementos tradicionales, tales como el grado de instrucción, tiempo de experiencia, nivel supervisorio, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso en sí, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visión que poseen las nuevas practicas.

Sin duda alguna, habrá profesionales que se preguntarán cómo debe ser entonces el proceso de selección si constantemente se cuestionan las prácticas tradicionales, pues no pareciera advertirse ninguna otra forma que garantice la captación sin pasar por los filtros existentes.

Tal vez la respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso mismo sino en el porcentaje que se le otorga a cada uno de los elementos que lo integran y es justamente allí donde pueden observarse los tres nuevos paradigmas que habrán de liderar la selección del nuevo talento en lo sucesivo.
Primer paradigma

"No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo"

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la simple presentación de las credenciales que así lo sugieran. Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto.

Si bien es cierto que durante el periodo de aprendizaje se exploran suficientemente bien las nuevas teorías y modelos, e incluso que éstas son evaluadas con un nivel específico de exigencia, no es menos cierto que nada garantiza que el conocimiento ha quedado como residente en aquel experimenta el adiestramiento.

Solo se ha cubierto un requisito de forma satisfactoria, existe evidencia de haber recibido la información, pero ninguna de su amplitud y utilidad. Es por ello que en la selección del talento no debe ser una limitante el nivel académico, mas sí la profundidad del conocimiento.

Conocer suficiente de algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de documentos que así lo avalen, es como suponer que alguien habla algún idioma tan sólo porque un diploma lo certifica como bilingüe. El conocimiento es un elemento inmensurable pero totalmente disponible, y más aún en un mundo globalizado donde con solo acceder con responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades, por citar un ejemplo.

El saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud, alcance e impacto que este pueda y deba causar en las organizaciones.

Basados en esta premisa, los responsables de seleccionar deben establecer el proceso de perfeccionamiento y certificación del personal que posea el conocimiento de manera empírica y no formal, orientándolo al desarrollo de sus competencias y, a la vez, haciendo uso de su potencial.

Evidentemente no todas las personas que poseen el conocimiento lo ponen en practica o lo emplean en beneficio del proceso y la organización, dependiendo del nivel que ha de ocupar el individuo en la empresa no será suficiente para seleccionarlo el sólo hecho de saber.
Segundo paradigma

"El valor no está en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe"

Como ya se ha dicho poseer el conocimiento tampoco es suficiente, puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente inútil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en práctica puede igualarse a no poseerlo.

La selección del talento habrá de orientarse investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento transformador, basado en la premisa: "El profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber". Es precisamente en la práctica que puede medirse la profundidad del conocimiento, cuando se demuestra la factibilidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado.

El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera que exige ser "eficaz y eficiente" para convertirse en un ente "efectivo". A la hora de traducir la teoría en la práctica, en cualquier situación, es posible observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de generador de ideas o soluciones basadas en el conocimiento pasa a convertirse en un "ejecutor" del programa y es allí donde su destreza como líder de acción quedará demostrada.
Tercer paradigma

"Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor"

Basado en los dos planteamientos anteriores, podemos observar que de acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que conducen a orientar la búsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si antes lo importante era el documento que certificara como conocedor, hoy lo importante es conocer, pero más allá de ello el producto del conocimiento determina la profundidad del mismo, sin embargo se puede generar una respuesta sin que esta cubra todas las expectativas que se desean y es en ese preciso momento donde "generar valor" hace la distinción entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe.

Poseer el conocimiento y ponerlo en práctica para responder un hecho inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una búsqueda determinada. La demanda constante de personas que no se casen con la tarea ni con el proceso, pues de lo contrario serían eminentemente operativas; se ha incrementado en los últimos años.

Se debe agregar valor en cualquier posición de la empresa de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organización.

La búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar valor a su gestión a través del producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir conocimiento y captarlo a la vez. El impacto positivo que el personal posea imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad, simplemente se estaría evocando el concepto de sinergia en este caso.
Conclusiones

Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de los títulos académicos, ya que de hacerlo se estaría restando importancia al esfuerzo y a la motivación de muchos profesionales, sin embargo sí cuestionan el hecho de dar predominio a este elemento sobre el que realmente importa a la organización.

Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar un talento diplomado en diferentes áreas, lo hacen por el producto eficiente, la respuesta eficaz y el resultado efectivo que su personal posea.

Cuando se posee conocimiento, se pone en practica y el resultado genera valor agregado nos encontramos ante un personal de impacto estratégico con capacidades operativas que redundarán en beneficio de la organización, de lo contrario estaremos alimentando una estructura ficticia basada en la presunción de un conocimiento por el simple hecho de estar certificado.

Tal vez no será tan sencillo asimilar los nuevos paradigmas, sin embargo será un error no hacerlo.

Peter Senge declara: las personas NO SON RECURSOS!!!

Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, en una entrevista exclusiva, arroja la piedra y se define como un "anti-recursos humanos", define como "cancerígena" la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.

Ruben Eiras:- En la conferencia, declaró con vehemencia que se considera un "anti-RH". ¿Por qué?

Peter Senge: - Nunca consideré que el término "recursos humanos" fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son "la" organización. Por ejemplo, usted no es un "recurso" de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, "recurso" es algo muy limitado.

R. E.:- ¿Y el alcance del departamento de recursos humanos también es limitado en la organización?

P. S.: - Sí. En realidad, mucha de la actividad de los departamentos de recursos humanos se reduce, simplemente, en cargar la parte de los CEOs cuando surgen dificultades en la gestión del personal y de la organización de la formación. De esta manera, los profesionales de RR.HH. se vuelven una suerte de equipo de especialistas internos, para que los altos directivos continúen circunscribiéndose a la focalización del negocio, no desarrollando sus competencias de gestión de personas. Además, los departamentos de "recursos humanos" son, tradicionalmente, departamentos de "personal", responsables por la elaboración de planes de reforma, contratación, despido y beneficios sociales y se ocupan, principalmente, de los aspectos financieros del empleo. Por ejemplo, de las estructuras de los contratos y de las obligaciones legales. Sólo que muchas empresas ya hacen "outsoucing" de esas funciones. Por eso, el hecho de que las personas trabajen productivamente unas con otras, es responsabilidad de los directivos y de toda la organización, no solamente del departamento de "recursos humanos".

R. E.:- ¿Entonces sostiene que el objetivo de las empresas no debiera ser solamente el lucro?

P. S.: - Lo que yo sostengo es que cuando las empresas y las personas tienen como único objetivo hacer dinero, definen un mundo pequeño. Así tenemos trabajadores que no están motivados, se comprometen lo mínimo y sienten que el trabajo no tiene sentido. No consiguen explicar a sus hijos lo que hacen y no se insertan con orgullo en sus comunidades. Al definir un objetivo pequeño y limitado, se obtienen personas pequeñas para alcanzarlo. Es necesario meditar sobre esta situación y actuar. Pero tengo la certeza que, cada vez más, la sociedad exigirá a las empresas el desarrollo de una visión más amplia, donde las empresas que lideren estos cambios obtendrán mayor credibilidad en sus sociedades.

R. E.:- Pasemos a cuestiones de cambio organizacional. ¿Por qué se dice que los procesos conducidos desde arriba fracasan?


P. S.: - Una de las principales razones es el hecho de que las organizaciones continúan siendo encaradas como máquinas. En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega un nuevo patrón, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos. El cambio liderado desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola que muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes al esperar que la iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen.

R. E.:- ¿Y cómo se podrá alterar esa mentalidad "mecánica"?

P. S.: - No se puede cambiar una mentalidad, pero se puede crear una nueva. Supongo que hay muchas personas que siguen pensando que el jefe es el único que debe mandar en una organización. Es como una criatura en la escuela: existe alguien responsable por todo lo que sucede en el aula, el profesor. Es un concepto que nos inculcaron desde la más tierna edad. Por ese motivo es que vemos a los CEOs como seres "iluminados" que conducen el cambio. No quiero decir que no tengan un gran impacto en el proceso de cambio. El problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima es la única que puede conducir el proceso de cambio. La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del mismo. Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede. Los seres humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo hicieron. Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar el proceso de cambio con equipos locales provenientes de distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna coordinación en el proceso.

R. E.:- ¿Entonces, para construir un clima de aprendizaje y cambio dentro de la organización, se necesitará un nuevo contrato social entre los patrones y los empleados?

P. S.: - Nuevo es un término relativo. Depende de la cultura y de los países. Es muy difícil hablar de esto como si fueran simples reglas. Tiene mucho que ver con el tipo de relaciones de confianza y de responsabilidad que se establecen en las organizaciones. En las estructuras jerárquicas tradicionales, las personas esperan siempre que el patrón llegue y les diga lo que tienen que hacer. Hay un sentido muy franco de responsabilidad mutua. El patrón define los objetivos y las personas no tienen que responder por los resultados. Si los resultados son malos, la culpa es del patrón. Por lo tanto, resulta claro que las personas no se sentirán muy inspiradas en el trabajo, si éste se restringe a alcanzar las metas que otros definieron. Por otro lado, el CEO también tiene sus responsabilidades y la obligación de establecer objetivos. La cuestión es la siguiente: ¿qué proceso elegir para alcanzarlos, de modo de construir un compromiso mutuo con los empleados, con algún grado de negociación? Si la gerencia define objetivos más elevados, las personas determinarán objetivos más exigentes. Pero, ¿sabrá el CEO si lo que pasa en la organización está acorde a lo que pasa en el mercado? Esto depende, en gran medida, de la solidez de las relaciones establecidas en la empresa.

R. E.:- ¿Un clima de confianza puede potenciar un aprendizaje más efectivo?

P. S.: - Sí, si éste se construye a través del aprendizaje conjunto. Es verdad que el aprendizaje requiere compromiso, pero también se necesitan competencias. Todo el trabajo que realizamos durante estos 25 años en el MIT y en la SOL (Society for Organizational Learning) revelan que las capacidades fundamentales de aprendizaje en el trabajo, son las que inciden en el tratamiento de temas complejos. Para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.

R. E.:- En lo que se refiere a aprendizaje y formación, muchas organizaciones y personas caen en la tentación de copiar buenas prácticas. ¿Cuál es el riesgo?

P. S.: - Muchas veces, cuando copiamos, no nos va bien. Es muy difícil para una persona copiar a otra. No es posible que alguien tome un violín y comience a tocarlo, sólo por haber visto a otra hacerlo. El proceso de aprendizaje se dá a lo largo del tiempo. Copiar es un atajo, pero raramente produce un aprendizaje significativo. No se puede reducir el proceso de prueba y error y de experimentación y desde ahí, construir nuevas capacidades. No quiero decir con esto que no se deba aprender de otras personas. Pero el éxito del aprendizaje depende siempre del nivel de compromiso de la persona y de su oportunidad para practicar.

R. E.:- En resumen, ¿cuáles son los principios básicos para crear el cambio?

P. S.: - Primero, no hay una fórmula. La expresión "crear el cambio" es incorrecta, porque da la impresión que alguien lo va a hacer en vez de la propia persona. Las cosas cambian siempre, los sistemas vivos cambian continuamente. No es necesario crear cambio. Lo que hacemos es trabajar duramente para que el cambio no ocurra, tenemos miedo y esperamos siempre que el patrón nos diga lo que tenemos que hacer. Estas son actitudes que impiden los cambios. Las organizaciones están llenas de ideas. Los seres humanos tenemos montones de ideas para hacer las cosas de manera diferente. Entonces ¿qué nos impide innovar y avanzar? Para transponer esta situación, tenemos que preguntarnos lo siguiente: ¿qué quiero cambiar? ¿qué es importante para esa persona?¿ Cómo puedo mover la energía de las personas para pensar en aquello que realmente quieren, desean y se interesan? ¿Cuál es el propósito del negocio, cuáles son sus problemas actuales y sus límites? Sólo respondiendo a estas preguntas, dentro de la realidad de cada organización, se enrolan las personas al nivel de sus equipos de trabajo.

R. E.: - ¿ Considera que cualquier persona puede ser un líder en una organización, cualquier empleado puede ser jefe ?

P. S.: - No. La palabra líder es muy ambigua. Muchos la usan como sinónimo de patrón. ¿Toda la gente puede ser patrón? Yo digo que no. Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significar andar para adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar.

R. E.: - Pero eso implica una nueva estructura de valores en la empresa...

P. S.: - Eso implica una estructura que valorice todas las personas en la empresa. Es tan sencillo como eso.

Fuente: www.mujeresdeempresa.com

Cómo desarrollar entrevistas laborables exactas, justas y efectivas

En numerosas ocasiones, aquellos que trabajamos en las áreas de gestión de empresas, tenemos que seleccionar y entrevistar personas para distintos cargos y la mayoría de nosotros no hemos recibido ningún tipo de entrenamiento acerca de cómo realizar correctamente el proceso de selección. Dentro de este proceso, la entrevista normalmente tiene un papel fundamental, aunque durante el último tiempo su utilización ha sido ampliamente criticada.

Algunas de las objeciones que se interponen a las entrevistas laborales son:

a. Falta de Exactitud

Si bien es cierto que la entrevista personal es una parte fundamental de cualquier proceso de selección, es considerada como una de las menos exactas o confiables. Además, las investigaciones han demostrado que la entrevista personal sólo es exacta en un 14% de las ocasiones para predecir el éxito de una persona en un cargo. Aún así, las mismas investigaciones muestran que un 90% de las decisiones de contratación se toman durante la entrevista.

b. Propensión a la Discriminación

De la forma como normalmente se realizan las entrevistas personales, es muy fácil que el entrevistador introduzca preguntas que pueden ser consideradas
discriminatorias, ofensivas y totalmente irrelevantes para el trabajo específico que desarrollaría la persona. Por ejemplo, cuando se pregunta a una mujer joven si piensa casarse y tener hijos.

En Estados Unidos existe el "Equal Employment Opportunity Council", que es una organización orientada a garantizar la objetividad en los procesos de reclutamiento, selección y contratación, para prevenir la discriminación.

La legislación estadounidense intenta prevenir específicamente cualquier tipo de discriminación en base a sexo, raza, color, religión, orientación sexual y muchos otros aspectos. Sólo se acepta como válidas aquellas preguntas que están directamente relacionadas con el trabajo y con el desempeño de la persona en él. A la luz de este tipo de legislación, la entrevista personal realizada de acuerdo al método tradicional, normalmente es totalmente indefendible como proceso objetivo de selección.

Obviamente, en nuestro país —así como en la mayoría de los países latinoamericanos—, no es común preocuparse por tener un proceso de selección totalmente objetivo con lo cual, es muy fácil encontrarse con preguntas poco apropiadas o aceptables.

Es importante evitar la discriminación, no sólo porque es lo más correcto, sino porque es lo más beneficioso para la organización. Si queremos que nuestras empresas compitan efectivamente a nivel mundial, es totalmente necesario que contemos con el mejor recurso humano y que nos preocupemos constantemente por aumentar su productividad.

Por lo tanto, tenemos que evitar al máximo la existencia de nepotismo, favoritismos, acomodos políticos, favores entre amigos y tantas otras prácticas tan comunes en nuestras organizaciones y que atentan contra su productividad.

c. Poca Estandarización

En los procesos normales de entrevista, cada entrevistador utiliza una lista de preguntas como "guía" general, pero aplicando las preguntas más adecuadas dependiendo de cómo vaya "sintiendo" la entrevista. Esto, definitivamente, no ayuda a la objetividad.

d. Diferencias Entre Distintos Evaluadores

Cuando se está realizando un proceso de selección de gran envergadura, es común repartir el trabajo entre varios entrevistadores. En estos casos, es muy difícil compartir apuntes para tomar una decisión objetiva. No se han utilizado las mismas preguntas y se tienen distintos criterios para determinar lo que constituye una buena respuesta.

e. Se Confía Demasiado en el Instinto del Entrevistador

Las investigaciones han demostrado que, en la mayor parte de las decisiones de contratación, el entrevistador toma su decisión acerca del postulante en los primeros tres a cinco minutos de la entrevista y pasa el resto del tiempo confirmando su decisión con argumentos racionales.

Ahora bien, estos problemas son evitables y la mayor parte de las investigaciones demuestra que la efectividad de las entrevistas puede ser mejorada enormemente si se utiliza un método correctamente desarrollado y estructurado. Este método es conocido como la "Entrevista Estructurada".

La entrevista estructurada consiste en una serie de preguntas que son aplicadas uniformemente a todos los candidatos, bajo condiciones estandarizadas. A estas preguntas, se les genera una serie de respuestas posibles y se asigna un puntaje de acuerdo a la calidad de la respuesta.

Esto permite evitar las diferencias de criterios entre distintos entrevistadores y evitar que se realicen las preguntas de acuerdo a cómo el entrevistador "sienta" la entrevista.

Obviamente, uno no va a poder predecir todas las posibles respuestas, pero sí la mayoría y va a poder evitar las diferencias de opinión entre los distintos entrevistadores.

La aplicación de entrevistas estructuradas requiere una preparación y capacitación mucho mayor por parte de los entrevistadores, pero genera un proceso mucho más objetivo, que nos permite dejar sólo a aquellos que pueden contribuir realmente al desempeño en el cargo específico y, en definitiva, a los resultados de la empresa. Ese tiene que ser el criterio definitivo.

Fuente: http://www.uch.edu.ar

Quiero ser tu!

“La envidia es una declaración de inferioridad.” Napoleón

Que terrible es sentir tristeza por el bien ajeno cuando una de las cosas mas hermosas que puede haber son seres que se alegren por la felicidad de los demás. La envidia es un sentimiento donde el envidioso desea algo que otra persona posee. Esto puede ser desde un dote físico hasta un logro laboral. El envidiado tiene o logra algo que el envidioso desea, hasta tal punto, que el envidioso es incapaz de seguir con su vida hasta no hacer algo que sienta que interrumpe, destroza o daña al envidiado.

Es común confundir la envidia con admiración. Aquí entran en juego los sentimientos del envidioso. Si es una persona de corazón bueno lograra identificar la admiración y el deseo de lograr algo parecido o tener algo como lo que la otra persona tiene, por el contrario, si su corazón no es sano vendrán los intentos de destrucción.

Es un continuo compararse con los demás, muestra clara de: baja autoestima, poca capacidad de asumir los fracasos, lealtad en su mas bajo nivel y generalmente son personas que no conocen la solidaridad todavía. Muchas veces creemos que alguien nos ha hecho algo, cuando en realidad lo que sucede es que este alguien ha hecho algo que deseamos. Citemos a Vittorio de Sica para ilustrar la idea: “La indignación moral es, en la mayoría de los casos, un dos por ciento de moral, un cuarenta y ocho por ciento, indignación, y un cincuenta por ciento, envidia”

Cuando se sienta amenazado por alguien o por algo es una gran oportunidad de mirar hacia adentro y ver que sucede en su interior. Déle valor a lo que la vida le regala y recuerde que todo se devuelve así es que intente ser un ser humano de bien. “Nadie tiene el derecho de juzgar a nadie ni mucho menos de cuestionar su moral así es que tenga cuidado con lo que dice y hace.” Dra. Ana Simó®

“La envidia en los hombres muestra cuán desdichados se sienten, y su constante atención a lo que hacen o dejan de hacer los demás, muestra cuánto se aburren.” Arthur Schopenhauer

Buscar un hobbie es una opción valida en estos casos pues es lógico que si tenemos tiempo para estar husmeando en la vida de los demás es porque no tenemos nada mejor que hacer o creemos que no tenemos nada mejor que hacer. Sea optimista, conózcase y recuerde mirar la viga en su propio ojo antes de mirar la pajita en el ojo ajeno. Los envidiosos dan pena, lastima y son una vergüenza, si se siente identificado con la envidia, le pregunto: eso es lo que quiere en su vida? Eso es lo que es? Desea quedarse así?

Si se siente amenazado por la envidia, trabájela, dedíquese tiempo y analice que esta sucediendo en usted, porque es obvio que algo no anda bien. Y es casi seguro que la otra persona no tenga la mas mínima idea de su sentir. Intente resolver sus dificultades sin dañar a nadie pues no le gustaría que se lo hicieran a usted, verdad?. Aproveche la oportunidad que le esta dando la vida de: 1- encontró algo que desea ser, hacer o tener, 2- planificarse para lograrlo en su propia vida, 3- vea como plantearse la meta y dirigirse a ella sin tener la necesidad de pisotear a nadie.

Cambie las cosas negativas que tiene a medida que las vaya descubriendo, a la larga le hacen daño a mucha gente, principalmente a usted mism@. Busque ayuda de un terapeuta si no se siente en capacidad de hacerlo sol@. Este mal tiene arreglo si usted lo desea. Recuerde que lo que va viene así es que tenga mucho cuidado con lo que piensa, hace y dice.

Ana Simo

"Ser agradecido, virtud que refleja un corazon puro" Dra. Ana Simó®

“Cuando bebas agua, recuerda la fuente.” Proverbio Chino

Ser agradecido es un don y una bendición. No nos damos cuenta de que debemos agradecer hasta una sonrisa que alguien nos regale pues nadie tiene obligación de ser amable con nosotr@s, eso nace del corazón de cada quien. Gratis recibimos el corazón y gratis debemos darnos a los demás. Servir es una virtud pero nos cuesta mucho, lo vemos como un gran sacrificio cuando es lo mas hermoso que podemos hacer por la vida. No se te pide que vacíes tu mundo solo que des de lo mucho que tienes dentro de ti, creeme no se te acabará, al contrario, se te multiplicaran las bendiciones. Un detalle amable cada día con alguien, principalmente en nuestros hogares, es un buen comienzo. Vivimos tan rápido, tan ocupados, tan centrados en el trabajo y las preocupaciones, que nos olvidamos que lo mas hermoso de la vida que es dar. Un gesto, dar las gracias, un por favor, un detalle. A la vez, como no acostumbremos a hacerlo, muchas veces somos incapaces de notar y apreciar lo que los demás hacen por nosotros, por ende, el agradecimiento a todo lo que recibimos se vuelve nada.

Siéntate 5 minutos, solo 5 minutos y observa tu vida, tienes tanto y a tantos que agradecer, verdad que si? Esta época del año se presta para mirar nuestro interior y meditar sobre el agradecimiento. Cuantas personas han tendido su mano a tí y no has valorado eso? Dar las gracias no cuesta nada y llena de muchos frutos a quien la hace y a quien la recibe. Se agradecid@ por cada detalle que recibas. Presta atención a todo lo que te sucede. Desde alguien que te cede el paso en medio de un tapón hasta la sonrisa de alguien que jamás has visto. Vive, presta atención a tu vida, intenta estar atento, se considerad@ con todos, especialmente con aquellos que te han abierto las puertas y mas con los que crees que te la han cerrado. No mires lo que has hecho mira lo que los demás hacen por y para ti.

“Si nos encontramos a alguien que nos debe agradecimiento, enseguida lo recordarnos. Cuántas veces nos encontramos con alguien al que debemos agradecimiento y no pensamos en ello.” J. W. Goethe

Gran parte de la belleza interior de un ser humano nace en el agradecimiento e indudablemente tenemos mas cosas que agradecer que cosas por las cuales quejarnos.
Es hora de que empieces a valorar la vida, tu vida, tus bendiciones. Agradece a las personas que amas, a tu familia, a tus compañeros de trabajo, a las personas que diariamente se cruzan en tu camino. Todo sucede por alguna razón, presta atención y descubre lo que hay detrás de cada cosa que te toca vivir. Cada día es un gran regalo que no sabes lo que trae, vívelo.
Nadie esta obligado a darte nada, por ende, si alguien hace algo para y por tí: agradécele de por vida. El ser humano agradecido es un ser ilimitado, abierto, grande, digno, ejemplar y dichoso.

“No temáis a la grandeza; algunos nacen grandes, algunos logran grandeza, a algunos la grandeza les es impuesta y a otros la grandeza les queda grande.” W. Shakespeare


Dra. Ana Simó
Publicado por Ana Simo en 11:01

Leyenda de la Serpiente y la Luciernaga!

El futuro de las organizaciones a través de los Recursos Humanos.

Una organización en la que los seres humanos que la integren no estén implicados en el proyecto organizativo y sin una filosofía en común, suele ser víctima de la ineficacia y de la insatisfacción laboral y probablemente esté condenada al fracaso.

El ser humano es fruto de la interacción de creencias, valores, deseos, necesidades y motivaciones y todas estas concluyen en una conducta, una forma de percibir la realidad y acomodarse a el.

Poco a poco, las diversas formas de gestión se han ido profesionalizando y han ido cambiando al punto de no ejercer presión y dar paso a la toma de decisiones colectivas por parte de los miembros de la organización.

Lo que diferencia a una organización que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad. Todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de
especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.

Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.

El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional.

Fuente: Gestiopolis.com

Tu compañero de Trabajo…Tu Enemigo más cercano.

No es nada personal, pero en mi trayectoria como empleada, siempre he dicho y lo confirmo que en los trabajos no hay amigos y que las mayorías de las veces son las causas de que nunca consigas ascensos…..o en el peor de los casos, es la razón de tu salida…

Sabemos que pasamos más tiempo con ellos y que a veces se convierten en parte fundamental de nuestras vidas.

Lo ideal sería que se creara una relación de amistad y solidaridad donde todos se apoyaran y formaran un equipo de trabajo capaz de lograr los objetivos de la empresa.

Sin embargo, en ocasiones, esto no sucede y es entonces cuando la oficina se convierte en un verdadero campo de batalla donde los contrincantes se atacan con armas sutiles y con sonrisas que ocultan el rencor y el deseo de sacarte de circulación....

Por eso amigos de mi blog, no crean en amigos en sus lugares de trabajo, ESO NO EXISTE!!!!....NUNCA comenten de algún cambio que quieran hacer…..ni mucho menos hablen de nadie por detrás….siempre manténganse al margen de todo…aunque lo llamen antipáticos….porque de esta batalla no se salva nadie….

By: Kenia Trinidad